קשה לדמיין חוויה עיתונאית סכיזופרנית יותר, מעבר חריף יותר בין קטבים, מאשר לראיין באותו יום את ביל גייטס וג'ק וולש, בנושאים דומים. גייטס ו-וולש הם כמעט הפכים מושלמים. האחד צעיר (50), השני - כמעט בן 70, אבל וולש הוא פצצה של אנרגיה וכריזמה, ואילו גייטס שקט, שמור, עצור, יבשושי.
וולש הוא מנהיג עסקים, איש של אנשים - גייטס מתכנת מחשבים וטכנולוג המשאיר את כל עבודת הניהול לסגנו, סטיב בלמר. וולש החליף שלוש נשים, האחרונה שבהן צעירה ממנו ב-25 שנה. גייטס התחתן בראשונה רק לפני עשור ומגדל את ילדיו הקטנים בטירה מבודדת. ביל גייטס הוא דיפלומט עסקי, לא מתחייב לדבר שעשוי להביך אותו בעתיד, מקפיד שלא לפגוע או לגרום מהומה - ואם צריך פשוט מביט הצדה ולא עונה על שאלות. וולש "אומר את הכל בפנים", באופן חד ונחרץ. ביל גייטס חושש מרשת האינטרנט ומנסה לעכב את התפתחותה, ג'ק וולש ממקד את פעילותו באינטרנט וחושב שהרשת היא "עולם של הזדמנויות עסקיות מוזהבות". את ביל גייטס מעריצים כי פרש מאוניברסיטת הרווארד, ובמקום הלימודים הקים חברה שהשתלטה על תעשיה שלמה והפכה בתוך שנים לא רבות למספר שתיים בעולם במונחים של שווי שוק. את וולש מעריצים בגלל המנהיגות, הכריזמה, פילוסופיית הניהול המשכנעת, ועל כך שלקח לידיו חברה ממוצעת, הצמיח אותה במשך שני עשורים רצופים בשיעור שנתי דו ספרתי - והפך אותה לקונצרן הגדול בעולם, חברה ששווייה בבורסה 360 מיליארד דולר.
ג’ק וולש, איך הצלחת לצמוח במספרים דו ספרתיים במשך 20 שנים, ועוד בקונצרן המפוזר בענפים רבים? מה הסוד?
"אין כאן סוד. היו לנו כמה עסקים, כל אחד מהם המוביל בתחומו. כך הם יכלו ליצור לנו תזרים מזומנים ואפשרויות צמיחה יפות. בכל עסק שלנו היתה לנו תמיד הטכנולוגיה המובילה. במנועים של מטוסי הסילון, במערכות הרפואיות, במערכות הכוח - בכולם היתה לנו תמיד הטכנולוגיה המובילה בתעשיה. ועם הטכנולוגיה הזאת, בכל התחומים האלה, יכולנו לצמוח בשיעורים דו ספרתיים".
אז האם המפתח הוא להיות המוביל?
"בהחלט. זו היתה המטרה".
העיקרון העסקי "היו מספר אחת, או מספר שתיים לכל היותר" אולי נשמע היום מובן מאליו, אבל רק משום שג'ק וולש שיכנע בכך את כולם. לוולש יש זכויות יוצרים על הגישה הניהולית הזאת, ובניגוד לרבים אחרים הוא גם הגשים אותה הלכה למעשה. כאשר נכנס לתפקיד מנהל העסקים של ג'נרל אלקטריק, בשנת 1981, מיהר לפתוח בתהליך דרמטי של ארגון מחדש. הוא מכר חברות שלא היו מובילות. הוא רכש חברות אחרות. הוא מיזג חברות. הוא ייעל חברות וגם פיטר לא מעט אנשים בנחישות (110 אלף עובדים) - עובדה שהקנתה לו את הכינוי "ג'ק נויטרון", כשם הפצצה שהורגת את כולם אבל לא פוגעת בבניינים. לא במקרה הוא משווה לעתים קרובות את אמנות הניהול העסקי לניהולו של הספורט הקבוצתי התחרותי - עקרון הדירוג הוא אצלו אמונה דתית של ממש.
אתה נוהג להשוות את הניהול העסקי למקבילו הספורטיווי. ניהול חברה של 350 אלף עובדים לא שונה מאוד מניהול מדינה דווקא. מה דעתך על התפקוד הניהולי של הממשל האמריקני במזרח התיכון בעירק?
"אני חושב שהם עשו עבודה נהדרת בכניסה לעירק, בסילוקו של סדאם חוסיין, דיקטטור אלים. כאן הם עשו עבודה טובה. אבל הם לא תיכננו היטב את התקופה שלאחר מכן ולא היו מוכנים למורכבות של עירק. עכשיו מתברר שהמאבק הרבה יותר ארוך מכפי שמישהו מאתנו חזה".
ומה הממשל צריך לעשות עכשיו? יש לך המלצות?
"אין נוסחאות להצלחה, ואני גם לא מתיימר להגיד לממשלה מה לעשות".
רבים טוענים שתור הזהב של הכלכלה האמריקנית הסתיים. הם קובעים שהתחרות עם מדינות אסיה, שערי הריבית המצויים במגמת עלייה ומחירי הנפט - כל אלה יגררו את ארצות הברית לתקופה ארוכה של נסיגה כלכלית. מה התחזית שלך?
"אני ממש לא חושב כך. ממש לא. את הטיעונים האלה אני שומע כבר שלוש שנים. יש לנו שוק חזק להשקעות ביוזמות חדשות ויש לנו תעשיה מפותחת של קרנות הון סיכון, יש לנו הרבה מאוד יזמים. אנחנו מובילים בענף הביוטכנולוגיה. המאזנים של החברות שלנו במצב מצוין - טוב מאי פעם, למיטב זיכרוני. החברות האמריקניות מכירות בחשיבותם של היעילות והפריון. מכל הסיבות האלה אני אופטימי ("פרי") קיצוני ביחס לארה"ב. תיתכן אומנם תקופה של האטה מתונה: אם שערי הריבית יעלו ויקטינו את ערכם הכלכלי של בתי הצרכנים, עשויים אלו לסגת מהחנויות. אבל אני צופה צמיחה בריאה, של 4%-2% בשנה, בעתיד הנראה לעין".
ואיך, לדעתך, תתנהג הבורסה האמריקנית? דווקא משום שהמאזנים מעולם לא היו טובים יותר - האם יש לאן להמשיך ולהשתפר?
"המחירים של המניות בבורסה בהחלט סבירים. אני לא חוזה אפשרות של פגיעה קשה בבורסה, למעט כמובן במקרה של אירוע טרור יוצא דופן. אני צופה שבשנה וחצי הקרובות ימשיכו המניות להיסחר ברמות של 10,000 עד 12,000 נקודות במונחים של מדד דאו ג'ונס".
דווקא הביצועים של מניית GE מאכזבים בשלוש השנים האחרונות. המניה שלך כמעט שלא עלתה מאז פרשת מניהול החברה. היא פיגרה רוב התקופה אחרי מדד P-&S.
"תראה, מניית GE נסחרת במכפיל לא רע", וולש לא מנסה להתחמק וממהר להביט במחשב כדי לחלץ את הנתונים המדויקים. "הנה, המכפיל של GE הוא של 19 פעמים הרווח הנקי, לעומת ממוצע של 18 בשוק כולו - כלומר היא נסחרת במחירים דומים לשוק כולו. אבל אם תעזוב לרגע את המניה, תראה שהתוצאות של החברה נהדרות. מאז שעזבתי והוא (ג'ף אימלט, מחליפו של וולש - א"א) לקח את הפיקוד, הוא לא דיווח באף רבעון על ירידה ברווחיות. ברבעון השני של השנה הרווח שלו עלה ב-26%, ברבעון השלישי ב-18%. התפקיד שלו אינו לדאוג למניה אלא לספק את הביצועים - ועם הזמן המשקיעים יבינו וירכשו את המניה".
כ-40% מהרווחים של קבוצת GE נוצרים מזרוע הפיננסים שלה, ג’י.אי. קפיטל. האם GE אינה בנק למעשה, ולכן עלולה להיפגע כבר בקרוב, בגלל העלייה הצפויה בשערי הריבית?
"GE אינה בנק. היא פועלת כמלווה לחברות ולצרכנים. והיא גם אינה פותחת פוזיציות פיננסיות. כלומר, באופן יחסי היא אינה חשופה לשערי הריבית. אני לא רוצה לדבר על מצבה של GE היום, אבל כך זה היה ביום שעזבתי".
ניהלת את ערוץ הטלוויזיה NBC לאחר שרכשת את הרשת בשנת 1986, וברובה של התקופה הזאת היא היתה הערוץ המוביל בארה"ב. על-רקע התפתחות האינטרנט ושירותים כמו VOD - מה עתידה של הטלוויזיה המסחרית? האם היא תהיה קיימת בעוד חמש שנים?
"כבר עשרים שנה מדברים על מותה של הטלוויזיה. אני לא חושב שאנשים יישבו מול המחשב שלהם כדי לצפות בתוכניות טלוויזיה. אני חושב שזה עניין של בידור, וכמו שהקולנוע לא מת, כך גם המחשבים לא יהרגו את רשתות הטלוויזיה. נכון שמספרם של צופי הערוצים הגדולים נשחק, אבל מספרם הכולל של צופי הטלוויזיה לא ירד אלא עלה. פשוט יש הרבה יותר ערוצים. זה מציב, כמובן, אתגר גדל והולך לפני רשתות הטלוויזיה הגדולות, אבל האתגר הזה קיים כבר עשרים שנה. כאשר קנינו את NBC, החזיקו שלוש רשתות הטלוויזיה הגדולות של ארה"ב נתח שוק של 80%. היום הנתח ירד לפחות מ-50%. ולמרות זאת, היום הרשתות רווחיות משהיו אז".
ואגב אינטרנט
אף על-פי שג'נרל אלקטריק היא חברה של תעשיה ושירותים, ללא זרוע מרכזית בתחום המחשוב או התקשורת, נמנה ג'ק וולש עם המנכ"לים הראשונים שזיהו את הפוטנציאל הטמון באינטרנט לשיפור היעילות של חברות גדולות. כבר מימיה הראשונים של הרשת הוא הפך את האינטרנט לכלי עבודה מרכזי - ללא ספק אחד הכלים שעזרו לו לנהל את הארגון העסקי הגדול והמפוזר ביותר בעולם.
יש גידול רצוף ומהיר בשימוש באינטרנט. האם היישומים שבונות חברות כמו גוגל ישנו את האינטרנט ואת סביבת המחשוב?
"גוגל היא תחנת כוח אדירת ממדים. אני מעורב בכמה חברות אינטרנט, וכולנו מכבדים מאוד את גוגל. אנחנו זקוקים לגוגל ואנחנו פוחדים מגוגל. גוגל היא 'הגורילה בחדר' של עולם האינטרנט. היא הגורילה החדשה של העולם. רק הבוקר נכתב בעיתונים שגוגל נכנסת לתחום של פרסום המודעות המסווגות - ושזה איום ישיר על אי.ביי. ההזדמנויות העסקיות של גוגל כמעט בלתי מוגבלות. נשאלת כמובן השאלה אם הם מסוגלים לממש את ההזדמנויות האלה. אבל ההזדמנויות עצמן אדירות".
האם צריך להביס את גוגל כדי לנצח?
"לא בהכרח. צריך לנסות לשתף אתם פעולה. אנחנו מקווים למצוא דרכים לעשות אתם עסקים ביחד. גוגל היא חברה חזקה, ולכן ניתן ליצור הרבה מצבים של win-win".
האם הצמיחה של גוגל, ושל חברות אחרות, עשויה לבוא על חשבון מיקרוסופט?
"אני לא מכיר מספיק את העניינים האלה. את זה תצטרך לשאול את ביל גייטס".
מה אתה חושב על המשק הישראלי ועל החברות הפועלות בו?
"אני לא מכיר אותו היטב, למעט את ענף ההדמיה הרפואית, שהכרתי כאשר רכשנו את העסקים של אלסינט".
וכיצד התרשמת אז מהמנהלים הישראלים?
"הם אגרסיווים, חכמים, יש להם אופי יזמי, יש להם תשוקה למה שהם עושים. אני חשבתי אז שהם נהדרים".
אתה עצמך הוכתרת בעבר בתואר "מנהל המאה", אלא שיש סגנונות ניהול רבים, לכל אחד מהם יתרונות וחסרונות משלו. האם יש לך נוסחת הצלחה למנהלים? למשל: האם, לדעתך, על המנהל להיות צנטרליסט המעורב בכל החלטה או דווקא להניח למנהלים שתחתיו לעבוד בשקט?
"אנחנו ב-GE עשינו גם זאת וגם זאת, אבל פעילות הניהול המרכזית שלנו התמקדה תמיד במשאבי אנוש. המשימה העיקרית שלנו היתה להביא את האנשים אלינו ולבנות את הטובים שבהם. המשימה העיקרית היתה העברת משאבי אנוש איכותיים בין החטיבות והעסקים שלנו, המשימה היתה העברת רעיונות בין החטיבות והבאת רעיונות מבחוץ פנימה. מעבר לכך הנחנו למנהלי החברות והחטיבות לפעול בעצמם, ועקבנו אחריהם. נתנו להם לפתח בעצמם את האסטרטגיה לעסקים שלהם, אבל לא התביישנו לבחון אותה".
מהי ההגדרה שלך למנהיגות?
"זו ההגדרה שלי: יש לקבוע את החזון ואת הכיוון, למכור לכל המנהלים את החזון ואת משמעותו, להעביר ולהטמיע את החזון והכיוון בכל החברות ובכל הקבוצה - ולחגוג לכל אורך הדרך, לחגוג בכל העוצמה".
כתבת ספרים שלמים על ניהול, אבל אתה גם מומחה בהעברת מסרים קצרים וברורים. האם תוכל לתת למנהלים בחברות הגדולות כאן בישראל את ארבעת הטיפים החשובים להם ביותר?
"בבקשה:
"1. מצאו תחום עם פוטנציאל עסקי גבוה.
"2. בנו את הצוות הטוב ביותר, עם מנגנונים שוטפים של בחינת הביצועים.
"3. צאו מכל תחום שהוא קומודיטי (תחומים שיש בהם מתחרים רבים ושהתחרות בהם נסובה בעיקר על מחיר).
"4. זהו נישות טכנולוגיות שיאפשרו ליצירתיות וליכולת של הישראלים לפרוץ החוצה - ונצלו זאת".
ומה היית ממליץ ליזם צעיר?
"הייתי אומר לו: לך על זה! הייתי אומר לו: לך על זה, עם כל הלהט שיש לך בגוף! הייתי אומר לו: אל תעשה חצי דרך. לך לקרנות ההון סיכון והצג לפניהן את הרעיון, כדי שייתנו לך כסף. הצג לפניהן את הערך של ההצעה שלך, הסבר מדוע עליהן להשקיע דווקא בך, ומה ייצא להן מזה. יש היום המון הזדמנויות, למשל בתחום הביוטכנולוגיה. ככל שכלכלה מבוססת על מידע והשכלה, כך יש ליזמים צעירים סיכוי והזדמנויות לפרוח".
ג’ים קולינס, גורו של ניהול, חקר ומצא שמנהליהן של החברות הטובות ביותר משלבים ענווה וביישנות עם נחישות לפתח את החברה. מה לדעתך הכי חשוב במנהל: כריזמה? מקצוענות? יכולת טיפול בפרטים הקטנים?
"אני חושב שהמנהל האידיאלי הוא בעל כריזמה, אבל גם אדם שמנהל בשתי ידיו. זה לא בדיוק מה שג'ים קולינס אומר, אבל כדאי לשים לב שכמה מהחברות שהוא מעריץ לא זהרו בתקופה האחרונה. כריזמה היא אולי לא תנאי הכרחי, אבל היא שימושית מאוד כשאתה מנסה לשכנע 300 אלף איש להתקבץ ולפעול יחד למען חזון אחד. קשה מאוד לעשות זאת אם אתה לא יוצא מהחדר שלך, קשה מאוד לעודד את כל האנשים האלה בלי ללכת ולהגיע לאן שצריך. אני לא אומר שג'ים קולינס טועה - הוא עשה בדיקה ומצא כמה דברים - אלא שהוא חוקר אקדמי ומעולם לא ניהל שום דבר ואין לו מושג איך זה נראה במציאות. זו נקודת מבט אחת, שעשויה להיות שימושית מאוד בשיחות חולין..."
בוא ניקח כמה דוגמאות של בעיות ניהול. למשל, מה אתה עושה כאשר שני עובדים שלך לא משתפים פעולה ביניהם? אתה נותן לאחד מהשניים להכריע - או שאתה מתערב?
"זה לא קורה לי הרבה. עבדנו המון על שיתוף פעולה בין מנהלים ועל משמעותו לארגון, ומצב כזה לא מתאים לחזון ולאווירה. אם אין לשני המנהלים סיבה מהותית ואמיתית להיעדר שיתוף הפעולה, התנהגותם היא בלתי נסבלת".
וכיצד גורמים למנהלים ולעובדים להיות מרוצים? מה הדבר החשוב ביותר מבחינתם?
"הכי חשוב זה הניצחון. העובדים מרוצים כשהחברה צומחת, כשנוצרים בה תפקידים חדשים ומעניינים. צריך ליצור אווירה של לימוד ושל צמיחה. אם העובדים חושבים שהם לא לומדים, לא מתפתחים ולא צומחים בחברה וביכולתם, לא תצליח לשמור על הכדור".
צמיחה היא הדבר החשוב ביותר לעובדים? לא הכסף?
"השניים הולכים ביחד. שכר גבוה, אווירה מצוינת, צמיחה, הזדמנויות למנהלים להוביל מהלכים גדולים יותר ויותר - אלה הדברים החשובים והקובעים. שלא יהיה ספק: השכר חשוב, אבל הוא אינו מספיק".
אחד הדברים שכולם זוכרים מהספרים שלך הוא ההמלצה לפטר 10% מהמנהלים הגרועים ולתת בונוסים ל-20% הטובים. איך זה עובד בפועל?
"הרעיון הוא לתגמל בנדיבות את 20% הטובים, לטפל ב-70% שבאמצע - ולהגיד ל-10% הפחות טובים שעליהם להמשיך את הקריירה שלהם במקום אחר. את התהליך הזה עוברים בכל שנה: לא תמיד עשרת האחוזים הם עשרה אחוזים. לפעמים מפוטרים 6%, לפעמים 15%. הרעיון הוא לבחון כל הזמן, לבדוק ללא הרף כיצד לשפר את הצוות. עסקים אינם שונים מספורט: הקבוצה ששחקניה הם הטובים ביותר היא שמנצחת. כל הזמן צריך לעדכן את הצוות, כל הזמן יש לנסות ולגייס אנשים חכמים ממך ומאלה שנמצאים סביבך".
עם כל עקרונות הניהול האלה, איך היתה ההרגשה לעבוד ב-GE בעידן ג'ק וולש? מנהל שעבד בקבוצה בעבר תיאר זאת כך: "כשסיפקת ביצועים, היה לך יותר חופש מאשר למנכ"לים אחרים בחברות ציבוריות. אם לא - ג'ק היה מושך את הרצועה בכוח". למעשה, אומרים מנהלים, הרצועה נמתחה פעמים רבות למדי, ואף לא מנהל אחד ידע מתי ינחת עליו וולש.
עם יציאת ספרו החדש של וולש אמר עליו ביל גייטס, כי הוא מספק "מבט גלוי לב ומקיף על אופן ההצלחה בעסקים". גייטס יודע. בקרב העסקי בינו ובין וולש, הקרב בין כריזמה, התלהבות ומרץ ובין גאונות מקצועית, גייטס הוא המנצח במבחן ההון האישי. אבל וולש הוא שייצר יותר ערך לחברה, לעובדים ואפילו לציבור המשקיעים.
