|
|
בזמן המשבר [צילום: סופי גורדון/פלאש 90]
|
|
|
|
|
הסערה התקשורתית סביב פרשת הקורנפלקס העלתה שוב לאור הזרקורים את שאלת מוכנותם של ארגונים לטיפול במשברים תקשורתיים.
משבר תקשורתי איננו אירוע שעומד בפני עצמו. הוא תוצאה של אירוע או כמה אירועים המתחרשים בארגון, לעיתים הרבה לפני שהתקשורת חושפת את זה, כמו במקרה של תלמה. זה יכול להיות תוצאה של תקלה פנימית, טעות אנוש, תקלת מחשבים או מערכות טכנולוגיות או התקפות חיצוניות אלימות על מערכות הייצור של המפעל, כמו מתקפות סייבר. ככול שלארגון יש נגיעה או קשר למספר רב יותר של לקוחות, אזרחים או סתם אנשים, כך רמת הקריטיות בטיפול נכון במשבר היא גבוהה מאוד וחשובה.
אלא שההערכות נכונה לטיפול במשבר אינה נוצרת לא בזמן המשבר, ובוודאי לא ברגע שזה דולף החוצה לרשתות החברתיות, ולתקשורת הארצית הכתובה והמשודרת. הערכות למשבר היא תורה שלימה, שמכוונת קודם כל לעולם הניהול, היא נוגעת אישית בצמרת של אותו ארגון החל ביו"ר או בבעל הבית, דרך המנכ"ל ומשם לכל השרשרת הניהולית. ההערכות למשבר משולה להערכות למלחמה או למבצע צבאי. היא צריכה להיעשות בימי רגיעה, באופן הכי מובנה, וצריכים להיות בה שני אלמנטים: נהלים כתובים, ברורים שנוגעים לכל עובד בארגון, ותרגולים רבים, לפחות פעם בשנה. בעידן התקשורתי של היום, משבר תקשורתי עם פטנציאל נזק אדיר, כלכלי ולא רק תדמיתי, מערך חרום לטיפול במשברים חייב להיות בכל ארגון שחפץ חיים ומכיר את העולם החדש.
גופים פיננסים רגישים
השלב הראשון בהערכות נכונה למשבר הראשון הוא הקמת צוות חרום, חמ"ל לכל דבר, בדיוק כמו בצבא, שמופעל מהרגע שבו מזהים את המשבר. הצוות צריך לכלול מנהל בכיר של הארגון, רצוי המנכ"ל בעצמו, יועץ משפטי, מנהל משאבי אנוש, נציג חברת הביטוח, ואיש תקשורת, יחסי ציבור שמתמחה בניהול ופתרון משברים.
דומה שבנושא של איש תקשורת זה עקב אכילס של הטיפול במשברים. זוהי הנקודה בה הארגון נכשל, או מוכשל דווקא על-ידי אנשי מקצוע הפנימיים שלו, דוברים או בעלי משרדי יחסי ציבור. הם לא מספיק ישרים עם עצמם ולא מייעצים ללקוח להתקשר עם אחד המומחים, וכאלו לא חסרם בישראל, למקרי חרום בלבד.
אותו יועץ או מומחה לא מחליף את מערך הדוברות או יחסי הציבור, הוא גם לא חייב להיות חשוף כלפי חוץ לתקשורת או לאזרחים. אבל היתרון שלו, שהוא יודע איך לנהל את המשבר, איך לחשוף אותו לציבור, ואיך לנהל אותו כשהוא קורה ואח"כ איך למזער נזקים. יועץ מקצועי טוב, יכול למנוע נזקים בשווי של מיליוני שקלים לארגון כתוצאה מטיפול לא נכון.
בארגונים לא מעטים ברחבי העולם, בעיקר גופים פיננסים רגישים, מפקידים את ניהול המשבר בידי חברה חיצונית, שבאה מתחום המשפט או מתחום אחר, והיא זו שמנהלת את המשבר, מפעילה את האנשים הנכונים ומתקשרת עם אנשי מקצוע מתאימים, כולל אנשי תקשורת. מעין יחידת מילואים שמורכבת מאנשים שמכירים את הארגון ותחום פעילותו ובעלי נסיון מוכח. מרגע שהמשבר פורץ החוצה הצוות הזה פועל מסביב לשעון כמו יחידת קומנדו נועזת, 24 שעות ביממה שבעה ימים בשבוע. למעשה, הנהלת הארגון מפקידה בידיו את כל סמכויות הניהול והתפקוד, כדי שניתן יהיה לבצע מהלכים ולא רק לדבר עליהם.
לצאת למלחמה
אבל כדי שהדברים יעבדו, יש צורך כאמור בגיבוש נהלים, שהם תוצאה של דיוני עומק בדיקרטוריונים של אותם חברות ובקרב בעלי המניות. הם אלו שצריכים להתוות את הדרך, כי בניהול משבר כמו בכל נושא עסקי אחר יש אלמנט של ניהול סיכונים. מנכ"לית יוניליבר אמרה בראיון טלוויזיה, שאחד השיקולים לא לפרסם את דבר התקלה היה מניעת פאניקה בציבור. זהו שיקול מרכזי מאוד, ואפשר לומר שזו שאלת המיליון דולר.מתי להכריז על משבר ומתי עדיף לשמור את זה בתוך הארגון, לאחר בדיקה סבירה שניתן לעשות זאת. לפעמים כל הנתונים מראים שחשיפת המשבר תביא לפאניקה מסוכנת בציבור, אבל מצד שני היא עלולה להציל חיי אדם, במיוחד כאשר מדובר במזון. וכאן מגיעים לנקודה נוספת: עוד לפני שממנים את הצוותים המקצועיים, הנהלת החברה בעליה צריכים לקבוע במפורש, תסריטים ברורים לכל עובד, החל מפועל הייצור ועד לאחרון המנהלים, מתי מדווחים על תקלה חמורה, על סכנה למשבר ואיך. באיזה מקרים, מתי ולמה. הנהלים חייבים להפקיד בידי אדם אחד, או שניים שצריכים לקבל את ההחלטה, לצאת למלחמה או לא. בדיוק כמו שבמטה הכללי יושב הקצין הבכיר ביותר, כמו הרמטכ"ל והוא זה שנותן את ההוראה "נוע תנוע". זו החלטה ללא ספק קריטית וכבדה, שאם שוגים בה, הנזק לארגון לעיתים יכול להיות חמור יותר מהנזק של התקלה עצמה.
והנקודה השנייה הקשורה בטיפול במשבר היא תרגול. זה נושא שכמעט ולא נעשה במרבית הארגונים במגזרים במשק, למעט אולי במגזרים מפוקחי רגולציה וגם שם, אפשר להתווכח על עומק התרגול ואת מי הוא מכסה. תרגול פירושו הערכות והכנות אליו ששואבות משאבי זמן, כוח אדם ולעיתים גם כסף. ימי התרגול עצמו מחייבים הפסקת פעילות הליבה של אותו גוף, שגם לה יש משמעות. ואחר כך בא שלב הפקת הלקחים שגם הוא דורש משאבים. ארגונים מעדיפים לדלג על כך. בד"כ אנשי המקצוע שאמורים לטפל במשברים, מתריעים על כך, דורשים מההנהלה לבצע תרגולים והערכות נכונה, ולא פעם נדחים בנימוס או לא, ונדרשים "להפסיק לבלבל את המוח".
את המחיר של דילוג על הערכות נכונה ראינו אתמול ושלשום. כל איש תקשורת, גם מי שלא מומחה למשברים, היה מייעץ להנהלה לא להסתיר לחלוטין את התקלה, בגלל העידן התקשורתי שבו אנו חיים. כל איש תקשורת מתחיל לא היה מעז לייעץ להנהלה להמתין להדלפה הראשונה כדי להתחיל לכבות את השריפה. בדיוק כמו במבצע צבאי, שם שי הבדל עצום בין אם אתה הוא היוזם והמוביל לבין מצב שבו אתה צריך להגיב.
אין ספק שמנהלי תלמה יפיקו כעת לקחים בראש וראשונה בנושא השקיפות, וכמוהם רצוי שהדבר ייעשה בהנהלות ארגונים אחרים. תקלות קורות, אנשים טועים, התקפות זדוניות חיצוניות קורות בתדירות גבוהה, אבל הערכות נכונה שנעזרת בצוותים מיומנים מקצועיים, כולל אנשי מקצוע בתחום התקשורת יכולה לעשות את ההבדל בין קריסה מוחלטת לבין משבר מנוהל שטופל בהלכה.
