צמיחה תקטע מעגל השוטים

נושאי הוועידה עוסקים במדיניות כלכלית, מנהיגות (לאו דווקא עיסקית) וחברה. ביומיים הקרובים תשמעו הרצאות חכמות ומחכימות בכל הנושאים הרבים הראויים לדיון וטיפול, ועל כן אני, במכוון, ארצה להתייחס כמעט רק לאחד מהנושאים הניהול שאני מחשיבו כחלק מהותי מן המנהיגות.

אני מאמין שניתן ללמוד מניסיוני כמנכ"ל של חברה ישראלית קטנה שהפכה לרב-לאומית. לַחברה המובילה בגנריקה. לכאורה ללא יתרון ישראלי יחסי אלא את זה שאנו יצרנו. בלי יחידה 8200 או ניסיון בטחוני אחר. יתרונות ששנים מראש חשבנו, שאם יהיו לנו נחזק את עצמנו ונחליש את מתחרינו, ועל כן בנינו אותם.

אוכל אולי לתרום על-סמך הנחת בסיס, שמדיניות כלכלית שאינה מנוהלת היטב לא תביא לשום מקום; ועל סמך הנחה נוספת, שאין ניהול מיקרו וניהול מאקרו, יש ניהול טוב ויש ניהול רע. אומר גם כמה משפטים על איך אני רואה מצב המשק - כמנהל ששמע את כל יועציו.

אדבר אליכם כפי שאתם, המנהלים שביננו, הייתם מדברים אל מנהליכם; אתייחס גם אל הנושאים המוּעֲלים ושיעלו כפי מנהל מתייחס אליהם. אזכיר כמה מעקרונות הניהול האסטרטגי והחשיבות בפעולה בשְלוֹש הצלעות: אסטרטגיה-ניהול-תרבות. אדבר על אחריותו של מנכ"ל, על אי קבלת תירוץ כסיבה לאי-ביצוע. אקביל נסיוני בתחום המיקרו למאקרו; ואנסה להציע הצעות בכמה תחומים. ואומר מראש - אין בדעתי בהרצאה זו להתווכח או להתמודד עם המדיניות הכלכלית. אשר קבעה הממשלה מקובל עלי! למען ההגינות אוסיף שלאורך מרבית הדרך הסכמתי עם צעדי הממשלה ובנק ישראל עם הסתייגויות יחסית מעטות; אך הטרידה, ועדיין מטרידה את מנוחתי שיטת הניהול וזאת אנסה להדגיש.

אני מאמין שיש לנו משק חזק חוב לאומי חיצוני קטן; חוב פנימי גבוה מול נכסים בעלי ערך; רמת החיים, למרות שנפגעה בשנים האחרונות, גבוהה יחסית; יש לנו סקטור תעשייתי ועסקי חזקים אשר מקיימים עצמם ועובדיהם בכבוד ומתקשים לאחרונה לקיים בכבוד גם את הרובד שאינו עובד.

אני יודע שתעשיית התיירות שלנו נפגעה, אני יודע את מצב הבנייה; ויודע אני שאנו ערב משבר, או למעשה במצב רגיש, בו בכל רגע יכול להיווצר המשבר, ואני חושש מהמשבר בשל הפן החברתי שלו יותר מאשר החשש למשק. אלא ששוב מסתכל אני על כך מנקודת המבט של מנכ"ל - ומה הייתי אומר לאנשי לו עמדנו ערב משבר: רבותי חזרו אלי עם תוכנית איך הופכים משבר להזדמנות, ואני מאמין שכל משבר הוא גם הזדמנות, ואני בטוח שכל מנכ"ל בינינו כך היה אומר לאנשיו. אני יודע שהיו קמים רבים ושואלים והאינתיפאדה, ומשבר ההיי-טק וכו'? על כך הייתי משיב כמנכ"ל: מבלבלים אתכם! זה תירוץ שלא אקבל. ומה אם יש אינתיפאדה אז אסכים שבסוף הרבעון תציגו הפסד? יש מחיר לאינתיפאדה. אנו יודעים אותו. הפסדנו כבר 5%-7% מההכנסה. אנחנו צריכים להתקיים ולצמוח גם עם עובדת-רקע זו. ואם הופיע מתחרה נוסף נפסיק לצמוח?

אני מזהה בעייה בסיסית באי-צמיחה, הגורמת לאבטלת עובדים ומקורות, וגוררת אחריה בעייה חברתית חריפה היכולה להגיע עד כדי משבר. לכידות חברתית בעת מַשבר חיונית, ואנו מסַכנים אותה. אני גם יודע שפוטנציאל הצמיחה של המשק גבוה. אבל, אני מזהה גם תירוצים.

רבים מאלו הטוענים שהביטחון הוא הסיבה לאי-צמיחה יודעים שאין זה נכון. אי-הצמיחה התחילה עוד קודם. המגמה ארוכת הטווח החלה במחצית שנות השבעים, והמגמה הנוכחית, הַחֲריפה יותר, החלה כבר ב-96'. נכון בהחלט ששלום או ציפיות לשלום מקלים על הצמיחה, ואפילו מעודדים אותה, אבל אין זה נכון שהאינתיפאדה מעבר לשעלתה לנו לא מאפשרת צמיחה. מותר אם רוצים להיכנע לאינתיפאדה, אבל אינטרס של מי זה? כמנכ"ל בשום אופן לא אני ולא אתם היינו מקבלים זאת כסיבה לאי-צמיחה. גם אין זה נכון לטעון, שללא חזרת ההיי-טק למקום שהיה בו ב-2000-1999 לא נראה צמיחה. ההיי-טק הוא מחזורי מאוד ויש לנו גם היום תעשיית היי-טק משמעותית וחזקה, המְיָצֵאת מיליארדים רבים.

בתעשיית ההיי-טק היה לנו ניהול מצוין. אסטרטגיה חכמה שלמדה במהירות לנצל את הגאות בהיי-טק העולמי ושוק הון גואה, ולהביא ארצה בעזרת מצב-רוח צופה שלום סכומי עתק כהשקעה זה ניצול הזדמנות ראוי ורצוי אך אין זו הנורמה. כל איש היי-טק ידע ויודע, שבַּיום שעוברים מעולם החלומות וההבטחות לַעולם הריאלי, הרווחים והמכפילים הם ברמה שונה משהיתה. כשלנו בַּניהול האסטרטגי באי-מתן מענה על השאלה מה קורה "ביום שאחרי" כשלנו בזאת גם ברמת העסקים והחברות, כשלנו לא פחות ברמת מדיניות הממשלה אבל בסופו של דבר קיימת תעשיית היי-טק מעולה גם היום, וזו המנוהלת טוב, תראה עוד ימים טובים יותר, ואולי אף את המשבר כהזדמנות. גם היום מפתחים בארץ רעיונות ומוצרי עתיד שישתתפו בגאות הבאה.

לעניות דעתי, אין התעשיה עושה די בהתארגנות מחדש, במיזוגים, בשיתופי-פעולה אסטרטגיים, ואין הממשלה והַחֲברות המממנות מו"פ עושות דַי לדחיפת ריכוזה של תעשיה זו. דווקא עכשיו, מול דרישות אפשריות של הטרור בהגנה על תכנות ומתקנים, ניתן היה להתארגן טוב יותר בפעולה משותפת וממוקדת. כך גם בתעשיית הביו-טכנולוגיה, המפוצלת וחסרת המשמעות שהיתה יכולה להיות חזקה ומצליחה יותר, תוך ויתור-מה על אֵגו ונכונות לשתף פעולה עם אחרים.

אני מקווה שכולנו, אנשי עסקים מממנים וממשלה, נתמוך באותם מפתחים בכל מקרה אסור לקבל השפל היחסי בהיי-טק כתירוץ לאי-צמיחה בשנים הקרובות. בשוק ההון, כבכלכלה, מודדים אותנו אל מול השנה החולפת, וקשה לעמוד בַּמִבחן אחרי הצלחה יוצאת דופן כשהיתה אבל ב-2003 נִמַדֵד לעומת 2002 הירודה כבר, ועל כולנו לזכור מה שהיה איננו הנורמה, ועל כן כמנהל אינני מקבל זאת כתירוץ לאי-צמיחה ב-2003.

השפל העולמי היחסי הוא תירוץ טוב יותר אמנם לוחץ את תעשיית הייצוא, אלא שאנו יצרני נישה, ומצב המשק העולמי משתפר. כמנכ"ל אני חייב בצמיחה ותוצאות גם בשוק קשה יותר.

שוק ההון מעולם לא נתן לנו הנחה בשל תנאים משתנים בבטחון. בשוק, אצל המתחרים תמיד תבע מאיתנו להמשיך ולצמוח, ולעיתים כשלנו. במקרה הפרטי שלי הרבעון בו כשלתי מתוך 100 רבעונים היה בדיוק סיפור ההיי-טק. הצלחנו מעל המצופה ומעל המשוער במוצר אחד, בנסיבות מיוחדות - הרווחנו הרבה כסף - לנו ולבעלי המניות שלנו - אך ברבעון המקביל שנה אחרי, ירד אותו מוצר בעשרות אחוזים. את שוק ההון לא עִנְיֵנוּ הסיבות ועל כך נענשנו, עד אשר כעבור מספר רבעונים התוצאות תוקנו.

ועתה למשק:
אם אין אנו יכולים לקבל צמיחה ב-2003 מהעסקים בשל הסיבות השונות, יש לייצור חלון הזדמנויות, להניע את המשק ולצמוח על-ידי השקעה בתשתיות בהן אנו מפגרים מאוד, ואני הייתי דורש כמנכ"ל מהמנהלים לא לראות בזאת רע-הכרחי, אלא הזדמנות פשוטה. אם יש לנו תוכנית למיחשוב הממשלה עכשיו הזמן לבצעה כשיש אבטלה בהיי-טק. אם הסכמנו לבנות גדר אשר עפ"י החישובים תשלם עצמה כלכלית פרט לחסכון בדם בפחות משנה, אני רוצה לבנות אותה בחודש, חודשיים, שישה ולא בשנים! וכך הרַכֶּבֶת, וכן או לא חישמול הרכבת, וחשמל והתפלת מים וכו'. כולנו יודעים שזה אפשרי וכולנו יודעים שזה אינו מתבצע. זו כבר לא שאלת תכנון זה ניהול פשוט.

היקף ההשקעה בתשתיות ומהירות הביצוע יקבעו אם ב-2003 תהייה צמיחה במשק אם לאו. הממשלה אישרה, עפ"י דברי שר האוצר, 7 מיליארד דולר השקעות. יש המתבצעות אבל באיזה קצב? אני יודע שיש מכשולים, בג"צים על כל צעד אבל כל זאת יודעים מראש וההתקדמות חייבת להיות בקצב אחר. תוכנית החירום אשר צימצמה התקציב והקיצוצים הנוספים בתקציב יחמירו בעיית האבטלה אם לא יוחזר הכסף שנשאב על-ידי השקעות באותו קצב נחמיר המצב החברתי. זכור לי מצב כלכלי קשה יותר, בוודאי מצב בטחוני קשה יותר; היו תקופות בָּן המצב הבטחוני והכלכלי היו קשים, אבל דומני שמעולם לא היתה סכנה כה גבוהה לחברה שלנו, אשר בלי לכידות לא תעבור המשבר.

החלון יסַגֵר ברגע שיחזור המשק לנורמה. איני יודע מתי זה יקרה אבל זה יקרה במפתיע, וע"כ יש לבצע מהר.

וחזרה לעקרונות הניהול. בכל חברה, בכל הנהלה איתם שוחחתי על אסטרטגיה, ראו בזאת תיאוריה, ואני מניח שיטענו רבים שלגבי ממשלה - זה סוּפֶּר- תיאוריה! עלי כמובן לא מקובלות אמירות אלה. אני יודע שאלו אמנם תיאוריות, אבל ניתן לממשן. העיקרון הניהולי האסטרטגי אומר נַתַּח את הסביבה ואת עצמך לגבי הסביבה. נתח לעומק, לזמן-ארוך. קבע את המטרות אליהן אתה רוצה להגיע, לא מחר אלא בעוד שנים, ולמשך שנים ועל סמך נתונים אמיתיים ורצונות אפשריים הגדֵר תכנית אסטרטגית.

רבים טוענים: אסטרטגיה היא ארוכת-טווח, ואנו לא יודעים מה יהיה מחר, ואתה מדבר על 15 שנה!? התשובה בטבע כשנשאלנו על כך היתה: לוּ ידעתי מה יהיה מחר אולי לא הייתי זקוק לאסטרטגיה; אך דווקא משום אי-הוודאות זקוקים אנו לאסטרטגיה. אסטרטגיה זה מצפן, לא תוואי דרך. זו ידיעה לאן הולכים עם בדיקה לאורך הדרך. כיצד? לשם כך יש לא רק תוכנית אסטרטגית, אלא גם ניהול, תהליכים, בחינה האם אנו באמת בדרך הנכונה - יש רבעון ושנה, אבחנה בין אדום לשחור, בין מחר להיום בין תחזית לביצוע.

ובטבע תוכנית תלת-שלבית שנקבעה ב-85' בכתב, כשכל שלב הוא בן 5-7 שנים, בוצעה בִּמלואה. שלב א' הושלם ב-1991-1990, שלב ב' ב-1995 ושלב ג' ב-1999, ומאז מתפתחים ומשתנים עפ"י תוכנית אסטרטגית. לא מתבלבלים ממשגה, מתירוץ, משינוי, מתוספת מתחרה, משינויי מאקרו בארצות שונות, משינויי מיקרו בחברות השונות, הצלחה או כשלון במוצר. בטבע, כבכל חברה עיסקית, מחויבים לכיוון ולתוצאה.

יאמרו בוודאי כן אבל במדינה יש צד שני, יש אינטרסים שונים, יש פוליטיקה, מאבקי אגו וכו'. ואתם חושבים שבחברה גלובלית אין? האם אין לטבע עם השכר הישראלי או האמריקני איום מהכיוון ההודי? בוודאי שיש. אלא כשאתה חושב ב-1985 או 1987 מה אעשה שיופיעו ההודים אתה בונה מערכת אשר תהפוך את גובה השכר לבלתי רלבנטי. למרות שבגנריקה קונים מהזול ביותר. אתה עושה זאת על-ידי בניית יתרונות יחסיים שלך שיהוו מכשול לאויב. לא סתם גדר, אלא גדר חכמה וזה עובד!! מאידך, אם לא תתכונן מראש, ביסודיות, בחשיבה ובטכניקה של חשיבה אסטרטגית, וודאי שתיכשל.

הצלחנו בטבע, כי חשבנו ביסודיות, מראש וַאֲחרת. לא קבלנו את המקובל כאופציה היחידה, אלא חשבנו גם על אופציות בלתי מקובלות. ניתחנו דרכי ביצוע שונים והשתנינו עם כל הקושי שבשינוי. האין זה ראוי בשדה הביטחון והבריאות והחינוך, בו אנו מוציאים יותר מכל מדינה, ונכשלנו בצורה המבָיֶשֶת את "עם הבחירה"? הכשלון בחינוך הוא דוגמא מאליפה לכשלון אסטרטגי מי שהולך לגלובליזציה חייב לדעת שהון אנושי הוא מפתח להצלחה; שהאבטלה פוגעת בחסרי ההשכלה שאי-השוויון מלווה את התהליך ושהמענה החשוב מכל הוא החינוך. כבר בשנת 80' ידענו זאת. ראינו ניצני הבעייה באי-שוויון בעוני-ומה עשינו? הגדלנו תשלומי ההעברה, והתוצאה הכפלת ההוצאה, והכפלת העוני האם זה הגיוני? זו שאלה של ניהול, של מנהיגות - ומחר תפגשו במנהיג מקומי שעשה זאת שינה את החינוך בירוחם. אבל כאן, ידידי המנהלים, אנשי העסקים לא רק הממשלה חטאה בחטא אי-התכנון האסטרטגי, אלא רבים רבים מאיתנו. כל מפעל שנכשל משום שלא ידע מה השינוי הבא בשוק, מה יעשו מתחריו. לא תיכנן תכנון אסטרטגי, וממילא לא ניתח את הסביבה והטמין את ראשו בחול - והתוצאות ידועות.

וכאן ארצה להוסיף כמי שהיה מנכ"ל הרבה שנים. אני יודע שהאחריות האולטימטיבית היא על המנכ"ל, למרות שללא צוות מנהלים מקצועי, מסור ונכון להילחם ביחד עם אחרים על המטרה המשותפת לא ניתן להצליח. האחראי על המשק והחברה בישראל, ולא רק על הביטחון, הוא ראש הממשלה. בוודאי בעת מַשבר. ראש הממשלה חייב לקחת אחריות על המדיניות הכלכלית, לַחֲבוֹר וּלְגַבות את שר האוצר ולכוון את השרים האחרים, אבל האחריות היא שלו. הייתי רוצה להציע הצעה, אולי נאיבית אבל מחוייבת. תקצה כל מפלגה ח"כ אחד או שניים אשר יעסקו בנושאי כלכלה וחברה וחובתם הראשונית תהייה לעניין ולא למפלגה. זה במידה מסויימת קורה בוועדת חוץ ובטחון, למרות ההבדלים העצומים בעמדות בנושאי הכלכלה קיימות הרבה יותר הסכמות. צריכות המפלגות להתיר חופש מסויים לח"כים העוסקים בנושא זה ולאפשר בניית מערכת חושבת למְרחוק, משתפת פעולה, קודם כל בינה לבין עצמה, מכירה ונכונה להתמודד עם הפקידות לא על-ידי הכנעה אלא על-ידי שכנוע, ואולי גם מדי פעם להאזין לאחרים המצויים במשק. אבל גם אנחנו, רבותי המנהלים, צריכים לשאול עצמנו מתי קיימנו מהלך חשיבה אסטרטגי, כזה הרואה למרחוק, הקובע מטרה וגוזר אחר כך את הדרך אליה?

הצלע השנייה של הניהול האסטרטגי היא הנגזרת האופרטיבית-ארגונית-תהליכית של הניהול. גם עליה לא ארחיב, אסתפק רק באמירה מניסיוני: בחברה גלובלית רב-מוצרית אין אפשרות לנהל באופן מרוכז את המורכבות. לכן בונים כלי ניהול חליפיים לַניהול הפשוט ההיררכי. בונים מערכת לניהול הון אנושי מערכת שהיא מבוזרת וקונצנזוסיאלית, ומניסיוני ניתן להצליח בכך!

ושוב יאמרו לי אבל בחברה עיסקית אין פוליטיקה. אין פוליטיקה??? חושב מישהו שלאמריקנים המספקים לַחברה יותר מ-50% מהמכירות אין אינטרס שונה מלאירופים או לישראלים או להנהלת החברה? האם רוצים הם לראות את המפעל המתקדם ביותר נבנה במקום אחר מאשר אצלם? האם סבורים אתם שהאגו שובֵת בחברה בה יש מוכשרים יותר ופחות ומשיגי תוצאות ופחות, ומדינות שונות, שפות שונות, דיסיפלינות שונות? האם GE קטנה יותר, פוליטית פחות, מעסיקה פחות ממדינת ישראל? והאם כללי הניהול ב-GE שונים מאשר בטבע, ומדוע יהא זה אחרת בממשלה?

האמנתי, ועודי מאמין, שרוב השביתות פורצות לא בשל עובדים לא טובים, אלא בשל הנהלות גרועות. הנהלה היא שאחראית על תרבות החברה, ואם התרבות מבססת פתיחות, אמינות והוגנוּת ביחסים פותרים את מרבית המשברים על-ידי קונצנזוס.

והצלע השלישית בניהול היא התרבות. בניהול המודרני השקיפות, הפתיחות והעבודה מול לקוחות היכולים לבחור, בעלים מתוחכמים, דירקטורים מיוּדָעים עשרות ומאות רבות של מנהלים מחייבת שיחה בגובה העיניים. הבנת הלקוח, האזנה לדירקטור, מנהל כפיף או עובד. לכל אחד תרומה ביצירה המורכבת שהיא משותפת. בחברות הציבוריות בעלות הון-אנושי גבוה זו חובה ולעיתים עפ"י תחושתי האישית, לאחר הרבה שנות ניהול זו זכות! האם זו התרבות במגזר הציבורי? שקיפות? פתיחות? שיחה בגובה העיניים? אמינות? בעולם המודרני כוחו של מנהל טמון לא בעוצמתו הפיזית או בשליטה במקורות, אלא ביכולתו להנהיג בעוצמה מקצועית ומוסרית. וחלק מזה היא נטילת אחריות. הניהול במגזר הציבורי חייב ללמוד זאת!

תרבות השלטון היא בלתי נסבלת ומכבידה באופן קשה על הניהול. זו תרבות שאין בה אחראי; שר מאשים שר אחר המאשים את הנגיד כאילו אין הם אותו שלטון. זו תרבות שאינה דורשת תוצאה ועל כן יוצרת תירוצים. כולנו שומעים מצביאים, מנהיגים, שרים ונגידים המסבירים את שקרה, ותמיד האחר אשם. וממשיכים למעשה בהבטחה ש"טוב לא יהיה", שכן המצב, או האחֵר, או הפוליטיקה אינם מאפשרים הצלחה. כמנהלים אסור לנו לקבל זאת. אסור לנו גם ליצור מצב בו אנחנו נסביר עד כמה אי-שלום מחייב אי-הצלחה במדיניות הכלכלית או בַּצְמיחה. זה לא רק ניתוח לא נכון של העובדות, זה ניהול לא נכון. ולא חשוב אם עושה זאת מישהו ע"מ להוכיח שאוסלו היתה שגיאה, או מישהו אחר ע"מ להוכיח ששלום חייב לבוא. תהא עמדתך אשר תהא כמנהל כאיש עסקים וכאזרח עליך לדרוש מהצבא לנצח גם אם התנאים קשים ולנהל את המלחמה עפ"י תכנון מראש, ולא להרשות לצבא להאשים את האזרחים או החברה או הכלכלה. ועלינו לתבוע מהממשלה לא לבנות את סצנריות אי-ההצלחה. אפשר לצמוח, ולמרות הקשיים ובהתחשב בקשיים לנהל את המשק כך שיצמח. כך נוהג כל מנכ"ל בעת משבר. זכרו כל משבר הוא הזדמנות! גם בישראל הוכחנו זאת.

בתקופה זו יותר מאי-פעם יֵחרץ גורלם של המשק והחברה בישראל, על-ידי היכולת להשקיע מהר בתשתיות, על-ידי היכולת להוציא ולמלא את שיחסר מקיצוץ התקציב והמיתון. על הממשלה לעודד השקעה, לא בזבוז. חשיבה עיסקית ויסודית, אבל ביצוע מהיר ויעיל, שתוף פעולה עם כל מוסדות השלטון, בתוך הממשלה, ואנא האזינו גם לאחֵרים . ניתן להשקיע בתשתיות מבלי לגרום לאינפלציה סכומים גדולים, אשר ניתן היָה למצוא עבורם מימון, והיום עם הערבויות ניתן אפילו לסַמֵן את המקורות על-מנת שישמשו אך ורק להשקעה בתשתיות; ואם כל זה ייעשה מהר, מאמין אני בחישובי יעקב שיינין, שניתן לראות צמיחה של 4-5% כבר בשנה הראשונה.

רק צמיחה משמעותית עשוייה להפסיק המעגל השוטה בו אנו נמצאים, מעגל של אי-צמיחה, אבטלה, יותר אי-שוויון ועוני, וגם פגיעה בבטחון. הדבר בידינו!!".

___________
נאום אלי הורביץ [7.12.02] בוועידת ישראל לעסקים של עיתון גלובס