לכל משבר יש את היום שאחרי שאליו רק מנהיגים אמיתיים יכולים להוביל את הארגון. מנהלים רבים מתמודדים עם הדילמה: מתי אפשר להתחיל לתקשר גם את חצי הכוס המלאה? מצד אחד, בארגון מתרחשים תהליכי התייעלות לא קלים, ומצד אחר, יש צורך להמשיך ליצור תפוקות ולהתפתח. כיצד נתַקשר החוצה חדשות חיוביות (על הסכמים, הצלחות, פיתוחים ויעדים) כשבארגון פנימה מתמודדים עם תהליכים שיוצרים אווירה שלילית? מנהלים עלולים להיכנס לשיתוק תודעתי מחשש שמסר חיובי יעמוד בסתירה לתהליכי ההתייעלות.
"כל משבר הוא הזדמנות" היא אמירה נכונה תמיד, וגם במקרה זה. חשוב להציג גם את חצי הכוס המלאה, אך חשוב לא פחות להבין מתי נכון להציגה. חברה אמינה היא זו שמתַקשרת החוצה את התהליכים שהיא עוברת ואת היעדים שאליהם היא שואפת להגיע בזכותם. אך על התקשורת הזאת להיות פתוחה, שקופה, כנה ורציפה גם כלפי פנים, כלפי העובדים. רק כאשר נתַקשר לעובדים את התמונה הגדולה, את היעדים שהארגון שואף אליהם, ואת הצורך גם בחדשות חיוביות - נוכל לצַפות מהם להירתם ולהיות שגרירים אמיתיים. יש לראות בעובדים שנותרו בארגון אחראים-שותפים ליצירת מציאות חיובית בארגון, ולהבנה כיצד התהליכים המתהווים תורמים לו. תקשורת מסוג זה מבדלת את הארגון מארגונים אחרים ומעניקה לו יתרון תחרותי מול אלה שאינם נוהגים כך.
"היום שאחרי" מתחיל בתקופת ההתייעלות גם אם הוא כולל פיטורים וגם כשהתקשורת מוסיפה לעסוק במשבר ובהשלכותיו. רק חברה שעוברת בהצלחה תהליך התייעלות מתוקשר כלפי פנים וכלפי חוץ יכולה להמשיך בתהליכי הייצור, התפוקה, הפיתוח והפרסום. תהליכים אלה, אף שהם מושפעים מהמצב הכלכלי בשוק, אינם צריכים להשפיע על האווירה בארגון, נהפוך הוא, הם צריכים לחזק את המסר: "אנחנו מתייעלים, אנחנו מחוזקים יותר ואנחנו ממשיכים בדרך ההצלחה".
זוהי שעַתם הגדולה של מנהלים - למצוא את המנהיגים האמיתיים בארגון, כאלה שלא רק מצטיינים בתפוקות, אלא גם מציעים את מסירותם והירתמותם לַתהליך ולצרכים הנדרשים. על מנהלים בארגון לשתף את העובדים באתגרים שנותרו במכירות, בפיתוח ובייצור, בכניסה לשווקים חדשים ובהרחבת הקיימים. ככל שחוסר הוודאות בארגון רב, עובדים עלולים להגיע למצב של שיתוק בתפקוד ובתפוקה. מנהיג אמיתי יודע לזהות תחושות אלה ולסייע לעובדים לצאת מהן. זאת ועוד, מנהיג אמיתי יידע להפיח בעובדים תקווה ולהתוות להם דרך באמצעות דוגמה אישית, סבלנות, הקשבה ואכפתיות. עובדים שיראו את הדרך המובילה אל היעד, יבינו את תפקידם ויסייעו לַארגון בהשגתו.
חשוב למנהלים להבין את יחסי הגומלין בין תקשורת חוץ לתקשורת פנים ארגונית בשעת משבר ובכלל. עובדים נוטים להאמין יותר לַתקשורת החיצונית, ורק תיאום בין המסרים המועברים החוצה לבין אלה המתוקשרים פנימה בתקופה שכזו יכול לחזק את אמון העובדים בהנהלה. חשוב לזכור: נציגות עובדים, שיחות מסדרון ותקשורת חיצונית - ממלאים את החלל שבכוחה של תקשורת-פנים יעילה, מקצועית ופתוחה למנוע.
