אברהם לינקולן ותיאודור רוזוולט הם שניים מבין ארבעת נשיאי ארה"ב שדיוקנאותיהם נחקקו בהר ראשמור שבמדינת דרום דקוטה (לצד האבות המייסדים ג'ורג' וושינגטון ותומס ג'פרסון). הם גם שניים מבין ארבעת הנשיאים בהם עוסק ספרה של פרופ' דוריס קירנס-גודווין מאוניברסיטת הרווארד, "מנהיגות בעיתות סערה". השניים האחרים הם פרנקלין דלאנו רוזוולט ולינדון ג'ונסון.

זהו ספר מרתק, המלווה את הארבעה מילדותם ולימודיהם, דרך בגרותם ומשבריהם, ועד לבית הלבן ולמשימות האדירות איתן התמודדו. לדעת קירנס-גודווין, קורותיהם מלמדות שהתקופה היא המזמנת את מנהיגיה, ולא הם שעיצבו את תקופותיהם. תיאודור רוזוולט עצמו אמר: "באין מלחמה, לא תקבל את הגנרל הגדול ביותר; באין אירוע גדול, לא תקבל את המדינאי הגדול ביותר; אילו חי לינקולן בימים של שלום, איש לא היה מכיר היום את שמו".

קירנס-גודווין מצידה אומרת: "אמנם אופיו של עידן שהמנהיג נולד לתוכו משפיע עמוקות על אופי ההזדמנות להגיע להנהגה, אך המנהיג חייב להיות מוכן כאשר ההזדמנות נקרית בפניו. כישוריו של מנהיג אחד, כוחו וסגנונו עשויים להתאים לתקופתו, ואילו אלה של מנהיג אחר – אינם מתאימים לה... ארבע הדוגמאות המפורטות הללו מתארות כיצד המנהיגות שלהם תאמה את הרגע ההיסטורי כמפתח בחור המנעול. אין מנעולים זהים; לכל אחד יש חריצים ובליטות בשוליו", גם אם היו ביניהם קווי דמיון.

במובן מסוים, קריאת הספר גם עלולה לייאש. הנה מנהיגים דגולים, עם אמצעים של המאה ה-19 או לכל היותר של אמצע המאה ה-20, אשר הצליחו להתגבר על משברים עצומים, כולל הגדולים ביותר בתולדות ארה"ב (מלחמת האזרחים והשפל הגדול). לעומתם, מנהיגי המאה ה-21 מתגלים ברובם במשבר הקורונה כחדלי אישים, מובסים בידי נגיף ומאבדים את אמון הציבור. וכמו שאמרה אמי ע"ה, "לא מעניין אותי מה מישהו אחר קיבל במבחן"; לנו יש את המנהיגות הכושלת שלנו. אבל הספר גם מראה כיצד לינקולן, הרוזוולטים וג'ונסון הצליחו להתגבר על משברים אלו – ובכך מספק תובנות וכלים חשובים שלא נס ליחם.

ב-22 ביולי 1862 הציג לינקולן לקבינט שלו את הטיוטה הראשונה של הצהרתו על שחרור העבדים. ארה"ב הייתה בעיצומה של מלחמת האזרחים ודומה היה שהדרום עלול לנצח את הצפון. לינקולן החליט שדווקא זה הזמן לשינוי של עצם מטרת המלחמה: הצפון לא יילחם כדי לשמר את האיחוד, אלא כדי לשחרר את העבדים בדרום.

ראשית, לינקולן הכיר בכך שמדיניותו הנוכחית כושלת ומחייבת שינוי. הוא יצא לשטח, שוחח עם החיילים, אסף מידע והבין שהעבדים הם המאפשרים לדרום לגייס צבא גדול מבלי לפגוע בכלכלתו. לאחר מכן עבר לינקולן להתגורר מחוץ לוושינגטון, רכב מדי בוקר לבית הלבן וכך קיבל מדי ערב זמן פנוי לחשיבה ותכנון. הוא ניסה לנקוט צעד פחות דרמטי – לעודד את מדינות הגבול לשחרר את עבדיהן – והחליט על שחרור העבדים רק כאשר לא יכול היה להגיע לפשרה.

כאשר התכנס הקבינט, דעתו של לינקולן הייתה נחושה – אבל הוא קידם בברכה תגובות חיוביות ושליליות כאחת. הוא לא שינה את עמדתו, אך קיבל את המלצתו של שר החוץ, ויליאם סיוורד, לדחות את פרסום ההצהרה עד שהצפון ינחל ניצחון משמעותי בשדה הקרב – ומאוחר יותר הודה שזו הייתה הצעה מצוינת. לינקולן הצליח לשכנע גם את השרים המתנגדים, ועשה זאת – בלשונה של קירנס-גודווין – באמצעות האינטליגנציה הרגשית שלו: "האמפתיה, הצניעות, העקביות, המודעות העצמית, המשמעת העצמית ונדיבות הרוח שלו". הוא הבין את הצרכים הרגשיים של שריו, ידע להרגיע אותם ולהחמיא להם, מינה את האנשים הטובים ביותר גם אם התעמתו איתו בעבר ושלט בכעסיו.

לינקולן לא איבד את הפרספקטיבה מול תשבחות ועלבונות, ונטל הפוגות לביקור בתיאטרון ובהקראת מחזות עם עוזריו. הוא ידע מתי לעצור ומתי להתקדם, קיים את הבטחותיו ונטל את מלוא האחריות על החלטותיו. הייתה לו יכולת יוצאת דופן לשלב מנהיגות החותרת להשיג עסקה בתוך המצב הקיים, עם זו המבקשת לשנות סדרי בראשית. הוא ביקר אצל החיילים והפגין דאגה אמיתית, ובכך קנה את אמונם – שהיה מכריע בנכונותם להילחם כעת למען שחרור העבדים. והוא העמיד את הפעולה למען האינטרס המשותף – שחרור העבדים והניצחון – מעל לאינטרס האישי שלו; לינקולן ידע ששחרור העבדים עלול למנוע ממנו כהונה שנייה. לבסוף השיג את שניהם – עד ששילם בחייו.

תיאודור רוזוולט הפך לנשיא בספטמבר 1901, לאחר שהנשיא ויליאם מקינלי נרצח. שמונה חודשים לאחר מכן פתחו הכורים בשביתה כללית, העתידה להימשך חמישה חודשים ולאיים לשתק את המשק. לרוזוולט לא הייתה סמכות חוקית להתערב בסכסוך במגזר הפרטי, אבל הבין שאינו יכול לעמוד מן הצד לנוכח סכנות המשבר. בסופו של דבר, הוא איים לשלוח את הצבא לתפוס את המכרות ולהפעיל אותם עד שיושג הסדר – ובכך אילץ את הבעלים להסכים להקמת ועדת מומחים ולקבל מראש את מסקנותיה; רוב דרישות העובדים התקבלו.

קירנס-גודווין מגוללת את הסיפור, כדרכה, בצורה עוצרת נשימה. רוזוולט חישב מראש מהם הסיכונים הכרוכים בהתערבותו, וחודשים רבים מראש גיבש עמדה שתאפשר לו להתערב – אך נמנע מהתערבות מוקדמת מדי, ומאוחר יותר הוביל לכך שהציבור ציפה ממנו להתערב. הוא הבטיח לעצמו הבנה מלאה של העובדות, הסיבות והנסיבות באמצעות הסטטיסטיקן המוביל קרול רייט.

רוזוולט, "שהתמסר ללימודי ההיסטוריה כל חייו, קורא רעבתן והיסטוריון בעצמו", הבין שמקורו של הסכסוך הוא במצב הקיים מזה עשרות שנים. לצד זאת, הוא היה מוכן להתמודד עם עליות ומורדות ועם הפרעות פתאומיות העלולות לסכל את תוכניתו – וגם לבחון מחדש את האפשרויות ולהסתגל להתדרדרות במצב. רוזוולט גם ניצל פציעה ברגלו שריתקה אותו למיטה, ובשבועיים אלו הפך בדעתו והחליט להתערב. הוא הקים צוות ניהול משבר בן שבעה אנשים, מן הממשל ומחוצה לו, שלכל אחד מהם הייתה התמחות באחד מהיבטי הסכסוך.

כאשר הפגיש רוזוולט בבית הלבן את נציגי הצדדים, הוא דאג לרסן את הרוחות, תיעד את הפגישה בהסכמתם והפיץ את התמליל באותו לילה (בשנת 1902!), וכך שלט במסר שיצא לתקשורת. כשלון הפגישה הוביל את רוזוולט לבחון שורה של חלופות, ולבסוף הגיע למסקנה אותה מתמצתת קירנס-גודווין במילים אלו: "אל תכה אלא אם אתה חייב; וכשאתה מכה – הכה במלוא הכוח". כאמור, הוא היה מוכן לשלוח את הצבא להשתלט על המכרות – ובכך דחק לפינה את הבעלים. אבל במקביל הוא דאג לשמור על כבודם ועשה זאת בפגישה עם הבנקאי ג'יי.פי מורגן, ואף חלק עימו ועם יתר הצדדים את האשראי על ההסכם. המשבר הזה יצר חזון חדש של יחסים בין עובדים לבעלי הון ובין הממשלה לעם, מסכמת קירנס-גודווין.

פרנקלין דלאנו רוזוולט קיבל את ארה"ב לידיו במשבר הכלכלי והחברתי החמור ביותר בתולדותיה, והוא אשר יצר את מסורת 100 הימים הראשונים – בגל אדיר של צווים וחקיקה, אשר החלו את היציאה מן השפל הגדול. הוא "היה מוכן להעניק כנות, חביבות, ביטחון כמעט מיסטי ונחישות בלתי ניתנת לערעור בנקיטת כל צעד שיידרש כדי לשנות את פניה של האומה. הוא היה מוכן להעניק דחיפה מחודשת, מתמשכת של מנהיגות חדשה לאומה המשותקת והמיואשת שלו", כותבת קירנס-גודווין – ועשה את כל זה במהירות מסחררת.

זה החל בנאום ההשבעה הידוע שלו (4 במארס 1933), בו קבע גבול ברור בין מה שהיה למה שיהיה, השיב את הביטחון הלאומי ויצר את האיזון הנכון בין מציאות לאופטימיות ("אין לנו דבר לפחד מפניו, פרט לפחד עצמו"). הוא החדיר תחושה של מטרה וכיוון משותפים, "כצבא מאומן ונאמן המוכן לכל קורבן" למען טובת הכלל. הוא הבהיר שיבקש את הסכמת הקונגרס לצעדיו, ואם לא יקבל אותה – יפעל בצווים נשיאותיים; הקונגרס התייצב לצידו כמעט מיד. באותו ערב הושבע בבת אחת כל הקבינט שלו, כולו של מי שערוכים ומוכנים לפעול ולשנות. רוזוולט הודיע שבכוונתו לסגור את הבנקים כדי לייצב אותם ואנשי צוותו בילו את כל הלילה בהכנת הפרטים.

באמצע ישיבת הקבינט הראשונה, למחרת בבוקר, הכניס רוזוולט לחדר את מנהיגי שתי המפלגות בקונגרס. הוא גם נפגש עם בנקאים בכירים ועם מושלי המדינות, והכל – ביומיים הראשונים לכהונתו. רוזוולט סגר את הבנקים ב-6 במארס 1933 והודיע שהם ייפתחו כעבור שבוע. הצלחת הצעד הייתה גורלית: האם הציבור ימשיך לדרוש את כספו וימוטט עוד ועוד בנקים, או יחזור להפקיד אותו? כדי לסייע בהעברת המסר, ערך רוזוולט שתי מסיבות עיתונאים ספונטניות והבטיח שהקשר עם העיתונים – בכללים אותם קבע – יהיה של חינוך הדדי, לא של עימות. והוא קיים את שידור הרדיו הראשון בסדרת מה שנודע בכינוי "שיחות ליד האח", בהן דיבר בלשון פשוטה וברורה הישר לאוזניו של כל אמריקני, תוך הפגנת אמפתיה, חום וביטחון. זה הצליח.

FDR ידע היטב, שיש צורך ברפורמות מרחיקות לכת והציג אותן לעם האמריקני חודשיים מאוחר יותר. הוא הגיש לקונגרס "מגוון מדהים של תוכניות ממשלתיות, אשר כולן יחיד עשויות להגדיר מחדש את חלקה של הממשלה הפדרלית באסדרת הכלכלה ובהבטחת חייו של העם האמריקני מלמעלה עד למטה". רוזוולט היה פתוח להתנסויות חדשות ולהקמת גופים גמישים שיתמודדו עם בעיות חדשות. הוא "הקיף את עצמו באנשים בעלי אישיות חזקה שהתעקשו על רעיונותיהם ויצר בכוונת מכוון מצבים שאתגרו אותם להגן על עמדותיהם המנוגדות, עד אשר הוביל אותם ליישוב דעותיהם החשוב כל כך". במקביל, פיתח FDR ערוצים לקבלת מידע ישיר מן השטח – במיוחד דרך אשתו, אלנור רוזוולט. הוא היה מוכן להסתגל ולשנות כיוון במהירות בעת הצורך. הוא הציל את ארה"ב.

בלילה שלאחר רצח הנשיא ג'ון קנדי, בנובמבר 1963, כינס הנשיא הנכנס לינדון ג'ונסון בחדר השינה שלו את שלושת עוזריו הקרובים ביותר והחל לדבר על יעדיו. הם עתידים להפוך לחזון "החברה הגדולה" של ג'ונסון, ובליבם חוק זכויות האזרח, שהבטיח לראשונה שוויון אמיתי לאפרו-אמריקנים. הוא התחיל בצעד דרמטי: נאום בפני שני בתי הקונגרס, חמישה ימים לאחר רצח קנדי, בו קרא למחוקקים להנציח את קודמו בהעברה מהירה של חוק זכויות האזרח.

אלא שג'ונסון החליט להעביר תחילה את חוק המיסים, ובכך ליצור את התנופה שתאפשר להעביר את חוק זכויות האזרח, ועשה זאת באמצעות חיזורים מתמידים ומוצלחים אחרי יו"ר ועדת הכספים, הארי ברד, שתקע אותו עד אז. הוא כיבד את התחייבויותיו כלפי ברד והפעיל לחץ, לחץ ועוד לחץ על הפקידים והסנאטורים כאחד. אחרי שחוק המיסים עבר, פינה ג'ונסון את שולחנו לטובת נושא אחד ויחיד: חוק זכויות האזרח. הוא הכריז שינצל "כל גרם של כוחו" כדי להבטיח את העברתו.

ג'ונסון – בעל ותק של 30 שנה בקונגרס – ידע שעליו להוציא את החוק מידי הציר הווארד סמית, שבתפקידו כיו"ר ועדת הנהלים והכללים מנע אפילו דיון מקדמי בחוק. הוא החליט לעשות זאת על-ידי נוהל נדיר ביותר, לפיו חתימה של 218 מחברי בית הנבחרים מאפשרת להעביר למליאה חוק שנתקע בוועדה. שבועות של עבודה מאומצת הוקדשו ליצירת הרוב הזה, תוך שג'ונסון משתמש בכל מנוף לחץ חיצוני אפשרי, כדי להוסיף עוד ציר ועוד ציר לרשימת התומכים. כאשר הגיע מספרם ל-209, סמית ויתר ואפשר להעביר את החוק למליאה.

הקרב לא הסתיים כאן. ג'ונסון הכריז שלא יתן את ידו לשום תיקון מהותי, והבהיר שהוא מוכן להפסיד בבחירות אם זה יהיה המחיר. מתנגדי החוק בסנאט החלו בפיליבסטר הארוך ביותר בתולדותיו, במטרה לתקוע אותו לנצח. ג'ונסון הבין, שעליו לגייס את הסנאטור הרפובליקני אוורט דירקסן כדי שיביא את 25 עמיתיו הדרושים להפסקת הפיליבסטר – והבטיח לו לא רק למלא את רשימת משאלותיו, אלא גם קרדיט על העברת החוק. ב-2 ביולי 1964 חתם ג'ונסון על החוק. זה היה הבסיס לשורת חוקים שהעניקו השכלה גבוהה, ביטוח בריאות, עידוד לתרבות, רשת שידור ציבורית, דיור פדרלי והרחבת ההגירה – מהם נהנו כל האמריקנים. כאשר נטש ג'ונסון עקרונות פעולה אלו, הוא המיט על עצמו ועל ארה"ב את האסון של מלחמת וייטנאם.

דומה שלא צריך לציין, כי יש הבדלים עצומים בין ארה"ב לבין ישראל, בין המאות ה-19 וה-20 לבין המאה ה-21, ובין משברים מעשה ידי אדם לבין מגיפה שהיא כוח עליון. ובכל זאת, לאור כשלונה הקשה של ממשלת בנימין נתניהו בטיפול בקורונה, אפשר להפיק לא מעט לקחים מתולדותיהם של ארבעת הנשיאים הללו ומן הדרכים בהם טיפלו במשברים.

אברהם לינקולן מלמד שיש להחליף מדיניות כושלת, לאסוף מידע, לגבש תוכנית ולהיות פתוח לביקורת עליה. הוא מראה כיצד להתמודד עם מתנגדים: אמפתיה, צניעות, עקביות, מודעות עצמית, משמעת עצמית, נדיבות רוח. הוא מציב דוגמה של מינוי האנשים הנכונים ביותר, ללא חשבונות אישיים, ושל קיום הבטחות ונטילת אחריות. הוא מדגים כיצד לקנות אמון ולהעמיד את האינטרס הציבורי מעל האינטרס האישי.

תיאודור רוזוולט מדגים כיצד לחשב סיכונים, להתכונן מראש, לקבל את כל המידע, להכין חלופות ולדעת מתי לפעול. הוא מלמד שבשעת משבר יש להתייעץ עם קבוצה קטנה של מומחים. הוא מנחיל את העיקרון "אל תכה אלא אם אתה חייב; וכשאתה מכה – הכה במלוא הכוח". הוא מדגיש שבמקביל יש לשמור על כבודם של הצדדים ולהיות מוכן להתחלק באשראי על הישגים.

פרנקלין דלאנו רוזוולט הוא הדוגמה למנהיגות נחושה המסתערת על האתגרים, תוך שילוב של רצון לפעול בשיתוף פעולה עם נכונות לפעול לבדו במידת הצורך. הוא מדגים כיצד יש לפנות לציבור בצורה ישירה ואמינה. הוא מלמד שעל המנהיג להקיף את עצמו באנשים חזקים שיעמדו על דעותיהם, ובכך יובילו אותו להחלטה הנכונה ביותר, וזאת לצד קבלת מידע ישיר מן השטח.

לינדון ג'ונסון מראה כיצד יש לנצל רגעי משבר כדי לצאת לדרך חדשה וכיצד יש לבחור בצורה נכונה את זירות ההתמודדות. הוא מלמד את הדרך להתגבר על יריבים עקשנים – בחנופה אם אפשר, במתקפה אם צריך. הוא מהווה דוגמה לנכונות להקריב את הקריירה הפוליטית לטובת הדבר הנכון.

מעטים הם כיום המנהיגים בעולם הניחנים בתכונות אלו; ג'ו ביידן מנסה ללמוד מקודמיו, ובמיוחד מלינקולן ו-FDR. אצלנו קשה מאוד למצוא מישהו שיש לו אפילו מקצת מן התכונות הללו. בנימין נתניהו פועל במשבר הקורונה בניגוד, ולעיתים בניגוד מוחלט, כמעט לכל הלקחים הללו. האם יימצא מישהו אחר, שיהיה מוכן ליישם לפחות את מקצתם?