בערב עיון שנערך בקריה האקדמית קרית אונו - בפקולטה למנהל עסקים בנושא "שיקולים ניהוליים בעידן אי הוודאות בישראל", ציין עופר גלבוע, מנכ"ל בגיר את החברה כדוגמא מעשית ליישום והצלחת תוכנית הבראה בעידן אי הוודאות ומעבר מהיר ממשבר חריף בשנת 2000 לרווחיות בשנת 2002.
חברת בגיר הפכה תוך תקופה קצרה לחברה בעלת מערך ייצור גלובלי הנשען על מערך לוגיסטי מתקדם. מהחברה נמסר, כי בתקופה זו אף הרחיבה החברה את בסיס הלקוחות שלה, בשווקים חדשים, תוך התמקדות ברשתות מובילות בעולם.
גלבוע הציע מספר עקרונות עסקיים כיצד חברה כלכלית יכולה לצאת ממשבר בתקופת אי ודאות וזאת בהתבסס על הניסיון של חברת בגיר.
עוד ציין כי בעידן אי הוודאות קשה שבעתיים לשמור על היכולת התחרותית. "חברות צריכות לעמוד על המשמר באופן מתמיד. נדרשת מהן ערנות ודריכות". כדי לשמור על התחרותיות בעידן אי הוודאות ולמנוע משברים מציע גלבוע 4 כללים: "מבנה עסקי גמיש (הקטנת המחוייבות "לברזלים", היינו, אמצעי ייצור בבעלות); יכולת תגובה והשתנות מהירה; רמת קומוניקציה גבוהה ורזרבות כספיות".
"על החברה לזהות את השינויים בסביבה התחרותית ולהפנים את רמת הפער התחרותי שלה ביחס לסביבה. מה שהתאים לאתמול - לא בהכרח יתאים לסביבת המחר". לדברי גלבוע, לאחר הפנמת הפער, על החברה להגדיר לעצמה כוכב צפון, אשר יכלול הגדרה ברורה של מטרות אסטרטגיות ויעדים כמותיים. "יש להגדיר את כוכב הצפון במשותף עם הצוות הניהולי של החברה, על מנת ליצור את מחוייבותו ליציאה מן המשבר" מסביר גלבוע.
"את תוכנית הפעולה להשגת המטרות האסטרטגיות יש לגבש מתוך אופטימיות אסטרטגית המשולבת בפסימיות טקטית. נדרשת אמונה בהשגת המטרות, אך במקביל הערכות לתרחישים הגרועים ביותר". להערכת גלבוע חברות במצב משבר נדרשות למהירות וזריזות הן בהגדרת המטרות, הן בעריכת תוכנית הפעולה והן ביישומה. בנוסף מציין גלבוע את חשיבותה של התקשורת הפנים ארגונית.
"לקומוניקציה הפנים-ארגונית ישנו תפקיד חשוב לפני, במהלך ולאחר היציאה מהמשבר. המסרים נדרשים להיות אמינים, אחידים ועקביים, ועליהם להזכיר את כוכב הצפון של החברה, לשדר אופטימיות ולהכין את העובדים וההנהלה לקשיים". על כל אלו מציין גלבוע את חשיבותה של הנחישות בניהול היציאה מהמשבר, מתוך אמונה בצידקת הדרך.
נקודות ציון מרכזיות בתהליך הבראת חברת בגיר:
1) הקמת עשרה מרכזי ייצור חדשים במדינות מתפתחות המאפשרות הוזלת עלות הייצור (כגון: מצריים, ירדן, תורכיה, פולין רומניה);
2) איתור ופיתוח מקורות רכש חדשים;
3) בניית מערך שליטה לוגיסטי על שרשרת האספקה;
4) צמצום משמעותי של היקף הייצור בישראל (סגירת מפעל החברה בבאר שבע וצמצום המפעל בקריית גת);
5) הידוק הקשר והגדלת המכירות עם הלקוחות האסטרטגיים - Marks&Spenser ו- Brooks Brothers;
6) חדירה ללקוחות חדשים מקרב רשתות קמעונאיות בינ"ל מובילות כגון JC PENNY;
7) פיתוח קו מוצרים חדשני הכולל בין היתר חליפה מתכבסת, שאיננה מצריכה ניקוי יבש;
8) שיווק מוצלח של המוצרים החדשים ללקוחות החברה תוצאות החברה מעידות על פריצת הדרך שהתרחשה בה בשנתיים האחרונות. בגיר עברה מהפסד של 3.2 מליון דולר בשנת 2000 לרווח של 5.2 מליון דולר בשנת 2002, וזאת תוך צמיחה של 20% במכירות באותה תקופה.
