2004-2005 - "כאן": טלוויזיה שמשנה את התמונה - יו"ר ומנכ"ל
הובלת "כאן" (בבעלות 50/50 תיא תקשורת ואלביט הדמייה/אלסינט) להתמודדות במכרז על הזיכיון לשידורי טלוויזיה מסחרית בערוץ 2.
כאן התמודדה במכרז כשחקן חדש יחיד מול שלוש הזכייניות המכהנות: קשת, רשת וטלעד.
ניהול ההתמודדות במכרז הקיף את כל התחומים לרבות הקמת הצוות הניהולי והמקצועי, גיבוש האסטרטגיה, הכנת לוח המשדרים והתכנים, התוכנית העסקית, ההערכות להקמת תשתיות השידור וניהולן, גיבוש תפיסה חדשה לשיווק המדיה ולהתפתחות התחרות מול הטלוויזיה הרב ערוצית והאינטרנט בעשור הקרוב, וכן פעילות שיווקית ותקשורתית מאסיבית לכל אורך המכרז.
למרות היותה גוף לא משדר, כאן הצליחה למצב את עצמה כמתמודד מהשורה הראשונה וגברה במכרז על טלעד, אך הזיכיונות הוענקו לקשת ורשת הוותיקות.
2003-2004 - גילת רשתות לוויין בע"מ - נשיא ומנכ"ל.
הובלת תוכנית ההבראה והשיקום של גילת (NASDAQ-GILTF ובורסת ת"א) ממצב של הגנת בית המשפט לחברה החותרת למובילות בשוק התקשורת הלוויינית העולמי.
גילת מספקת תשתיות, פתרונות ושירותי תקשורת (טלפוניה, Data ואינטרנט מהיר) באמצעות לוויין ללקוחות ב-80 מדינות במגזרי הממשלה, מפעילות התקשורת, חברות (SME, Enterprize ו SOHO) וצרכנים פרטיים.
התשתיות של גילת ושירותיה מופעלים במגוון רחב של יישומים בתעשיות וענפים רבים: בנקאות (ATMs), כרטיסי אשראי (רשתות קמעונאיות, תחנות דלק), נופש ותיירות (מערכי הזמנות ברשתות בתי מלון), SCADA (פיקוח ובקרה לקוי דלק, גז ומים), חינוך (למידה מרחוק באמצעות וידיאו אינטראקטיבי) ועוד.
תוכנית השיקום של גילת כללה: הקמת צוות ניהולי חדש ומעבר לניהול גלובלי של הארגון; התוויית אסטרטגיה חדשה לחברה; התאמת המו"פ לצרכי הלקוחות ופיתוח הSkyEdge (משפחת מוצרים חדשה ועליונה לתחרות); שינויים מהותיים במבנה הארגוני של גילת המורכבת מחברות בנות ומשרדים ב-22 מדינות ב-5 יבשות; חיתוך עמוק בהוצאות לרבות צמצום דרסטי בעלויות ההעסקה; העצמת השיווק והמכירות וזכייה במכרזי Mega: שיפור באיכות השירות ללקוח; הונהגו והוטמעו כלים ותהליכים ניהוליים בכל דרגי החברה תוך מיקוד כל העובדים במטרות ויעדים מוגדרים וברורים; שיפור המורל והמוטיבציה בקרב כ-900 עובדי החברה ברחבי העולם וגיבושם סביב מטרות ויעדים מוגדרים וברורים.
כתוצאה מתוכנית ההבראה הדרסטית שהונהגה בחברה, גילת נחלצה מהמשבר הניהולי והפיננסי שהוביל אותה למצב של הגנת בית המשפט והחברה עברה לתפקוד מלא תוך שיפור משמעותי בביצועיה הפיננסיים, במבנה ההון שלה ובפרמטרים העיקריים של EBITDA ותזרים המזומנים. החברה נמצאת במסלול של שיפור שהוביל לאיזון ולאחר מכן לרווח בשורה התחתונה.
1994 (מההקמה) - 2003: סלקום ישראל בע"מ - משנה למנכ"ל וCOO.
הובלת סלקום כמחוללת מהפיכת התקשורת האישית בישראל לעמדה מס' 1 בשוק בלקוחות, איכות שירות ורווחיות.
כמשנה למנכ"ל, מעורבות ואחריות בכל היבטי הניהול של החברה, לרבות התוויית האסטרטגיה, ההערכות לכניסה לטכנולוגיות חדשות ולתחומי פעילות חדשים.
לסלקום, חברת הסלולר המובילה בישראל, 2.5 מליון לקוחות, הכנסות שנתיות של כ-5 מיליארד שקל ורווח נקי של למעלה מ-400 מליון שקל.
אחריות ישירה לניהול אינטגרטיבי של חטיבת הלקוחות המונה כ-70% מ-4,000 עובדי החברה, בתחומי השיווק והמכירות של ציוד קצה, שרותי ערך מוסף ושימושים בהיקפים של מיליארדי שקל, שירות הלקוחות הטלפוני המשרת כחצי מליון לקוחות מידי יום ושירות הלקוחות הפרונטלי במרכזי השירות ברחבי הארץ המשרתים מאות אלפי לקוחות מידי חודש, אגף ה-NEW MEDIA הכולל את כל פעילויות התוכן ואגף הטכנולוגיסטיקה, הכולל את ניהול מלאי ציוד הקצה (ניפוק של כ-800 אלף טלפונים בשנה) והמעבדות לתיקון ותחזוקת מאות אלפי טלפונים בפריסה ארצית מלאה.
אחראי להקמה ולניהול של מערך השיווק, המכירות והשירות של סלקום, שהוביל את מהפכת התקשורת האישית בישראל והביא את סלקום לעמדת המובילות מול המונופול לשעבר והמפעיל השלישי. גיוס של מעל 2.5 מיליון לקוחות והגעה ללמעלה מ-40% נתח שוק באמצעות רשת של 53 חנויות ומרכזי שירות בפריסה ארצית, 350 נקודות מכירה מורשות ב-100 ישובים, מערכת טלמרקטינג, ופעילות אינטנסיבית במגזר העסקי, המוסדי ובפלחי שוק ייעודיים דוגמת הנוער, החיילים, גיל הזהב, החרדים, הערבים והרוסים. הקמה וניהול של פעילות ה-New Media ופיתוח שירותי תוכן ותקשורת נתונים ניידת ההופכים את הטלפון הסלולרי לפתרון כולל לצרכי התקשורת של הלקוח העסקי והפרטי.
אחראי להתמודדות החברה עם משבר וסכנת קריסה בתקופת ההקמה (תחילת 1995) כתוצאה מתקלה חמורה בטלפונים מתוצרת מוטורולה. הטיפול האישי, האיכותי והשירותי בלמעלה מ-60 אלף לקוחות הבטיח לסלקום סיכוי לשקם הפגיעה שספגה והתוצאות בהמשך הן עדות לאפקטיביות ההתמודדות המוצלחת עם הבעיה.
באמצעות אסטרטגיית השיווק, המכירה והשירות נבנה מותג סלקום שהפך להיות המותג המוביל בשוק התקשורת הישראלי ואחד המותגים החזקים ביותר בכלל המשק הישראלי. ניהול מוצלח של מגוון הפעילויות הנ"ל איפשר לסלקום להגיע למובילות בשוק התקשורת ברווחיות, בנתח שוק ובאיכות שירות.
תפקידים קודמים נוספים
1988-1994 - כתר הוצאה לאור בע"מ - מנכ"ל
הבראת כתר, שהורכבה מאגפי הוצאה לאור, מפעל תעשייתי (קדם דפוס, דפוס וכריכה) ורשת שיווק והעברת החברה מהפסדים כבדים ביותר של עשרות מיליוני ש"ח לרווחיות ולעמדת המובילות בתעשיית המו"לות בישראל.
1987-1988 - גיבור סברינה בע"מ - מנהל חטיבת הגרבונים.
הבראת החטיבה שעסקה בייצור, שיווק ומכירה של גרבוני נשים לשוק המקומי בו מותגי החברה הובילו את השוק הישראלי ולייצוא עיקר התפוקה של חמשת מפעלי הסריגה, התפירה, הצביעה והאריזה לאירופה ולארה"ב.
1981-1985 - Ampal American - Israel Corp. (ארה"ב)
מנהל קרן הון סיכון (USI Venture Corp.), ניהול הייזום והמימון להקמת המצפה התת מימי בנסאו, בהמאס.
1979-1981 - Republic New York Corp, (ארה"ב).
עוזר מיוחד לנשיא הבנק בתכנון אסטרטגי, מיזוגים, רכישות, גיוסי הון ופרוייקטים של התייעלות בתוך הבנק.
תפקידים ציבוריים
- יו"ר הוועד המנהל - תיאטרון "גשר" (2008- הווה);
- חבר הוועד המנהל, ביה"ס סם שפיגל לקולנוע וטלוויזיה- ירושלים (2005 - הווה);
- חבר הנהלת מיח"א, מחנכי ילדים חרשים (1999-הווה);
- חבר הוועד המנהל TEL AVIV UNIVERSITY PRESS (2004-הווה);
- יו"ר דוקאביב - פסטיבל הסרטים הדוקומנטריים הבינלאומי (2005- 2007);
- יו"ר איגוד המפרסמים בישראל (2003-2000);
- מייסד ויו"ר מועדון מנהלי הדור החדש של המרכז הישראלי לניהול (המי"ל) (2003-1998);
- יו"ר ההתאחדות הישראלית לצלילה (1991-1994).