"פרוייקט CRM אינו מסתיים ביישום מערכת המידע המשוכללת ביותר"
"CRM היא לא רק מערכת מידע, כפי שרבים עדיין נוהגים לחשוב, אלא הרבה מעבר לכך", מצהיר ניר דונת, מנכ"ל משותף בחברת הייעוץ "סקר - תכנון, פיתוח וניהול", אשר הקימה לאחרונה את הסניף הישראלי של חברת פפרס אנד רוג'רס העולמית - נביאי תורת ה- CRM (ניהול קשרי לקוחות).
"אני נתקל פעם אחר פעם במצבים בהם "מרוב עניין ואמון בטכנולוגיה, לא רואים את שאר חלקי תמונת ה-CRM", מוסיף דונת ומדגים את דבריו: "מנהל מערכות המידע בארגון כלשהו פנה אלי לאחרונה וטען כי הארגון רכש 'מערכת CRM', אך מתכוון להפסיק את השימוש בה שכן אנשי המכירות אינם טורחים להכניס בה נתונים, כנדרש. המצב שתואר על-ידי אותו מנהל, אינו מעיד דבר וחצי דבר על איכות המערכת שנרכשה והותקנה בארגון, שככל הידוע לי היא מערכת מהשורה הראשונה בתחומה. לעומת זאת ניתן לומר בוודאות כי מצב זה הוא תולדה של אי-הבנה, בעיקר בדרג הניהולי הבכיר בארגון, הן באשר לייעודה של המערכת (ובמעגל הרחב יותר, משמעות ה-CRM ותפקיד המערכת בתוכו) - והן באשר למכלול הצעדים שארגון צריך לנקוט כדי להטמיע השימוש במערכת בקרב מי שאמור לעשות בה שימוש".
מהי על פי תפיסתכם הדרך הנכונה לניצול מוצלח של מערכת CRM שתהיה גם בעלת ערך לארגון?
דונת: "אחד הקשיים העיקריים ביישום התפיסה נובע, בהתאם לסוג הארגון, מריבוי הלקוחות - והצורך, לכאורה, להתמקד בכל אחד בנפרד. דון פפרס וד"ר מרתה רוג'רס, ממפתחי תפיסת המיקוד וממוביליה בעולם העסקים הבינלאומי, טוענים, בהקשר זה, כי ההיגיון העסקי מחייב התמקדות בלקוחות שה - LTV (Life Time Value) שלהם מצדיק את ההשקעה הכרוכה ביישום התפיסה מולם. במילים אחרות, הם מדברים על בידול הלקוחות לפי ערכם, כשלב מוקדם לבידולם לפי צורכיהם - ומשמעות הדברים היא שארגון המבקש ליישם את תפיסת ה-CRM צריך, כבר בראשית הדרך, להגדיר אסטרטגית אם הוא אמנם מעוניין לבדל לקוחותיו, מה יהיו הקריטריונים לפיהם יבצע הבידול - ומי יהיו הלקוחות בהם ימקד את מאמציו".
"סוגיה שניה הראויה להתייחסות נגזרת, בין השאר, מהעובדה שכדי שיהיה ניתן לבדל הלקוחות, נדרש לזהותם תחילה - וצריך שיימצאו, בזמינות גבוהה, הנתונים הדרושים כדי שהבידול יהיה אפשרי.
מערכת CRM אמורה לתת מענה על דרישות אלה, אם היא תוכננה בצורה ראויה, קרי, אם היא מאפשרת ביצוע התהליכים הנדרשים לביצוע תחת "מטריית ה-CRM" - ואם היא נתמכת בכלים המתאימים לאחסון, אחזור וניתוח הנתונים הנאגרים בה (כלי ה-Data Warehouse וה-Data Mining).
אותה מערכת אמורה לתת מענה גם לשני מאפיינים נוספים של ניהול יחסי לקוחות בעידן המודרני, היינו, תיקשור עם הלקוחות המועדפים - והתאמה של מוצרים ושירותים לצרכים ספציפיים שלהם. מודל ה-IDIC של פפרס ורוג'רס, רואה את ניהול קשרי הלקוחות כתהליך בן ארבעה שלבים עוקבים: זיהוי [Identification], בידול [Differentiation], תיקשור [Interaction] והתאמה [Customization];
לאחר שלבי האפיון, הפיתוח וההתקנה, צריך שיבוא גם שלב השימוש במערכת. ולשימוש במערכת יש, כרגיל, יותר מפן אחד. מצד אחד, הוא זה שאמור להבטיח כי יימצאו במערכת הנתונים הדרושים לזיהוי הלקוחות, לבידולם, לניתוח התנהגויותיהם ולהבנת צורכיהם. מצד שני, השימוש במערכת אמור לבוא לידי ביטוי בהוצאה מהכוח אל הפועל של "רעיון" התיקשור - וההתאמה, בעקבותיו. משמעות השימוש במערכת היא, שאנשי הארגון הבאים במגע עם הלקוחות ינהלו עימם דיאלוג, יתעדו את תכניו בצורה מתאימה - וינצלו תכנים אלה, במגעים עתידיים שלהם עם אותם לקוחות.
מהן הסוגיות המחייבות התייחסות וטיפול תוך כדי עבודה עם מערכת ה- CRM?
דונת: "עבודה עם מערכת CRM אינה פשוטה והיא מחייבת את הארגון לקבוע מדיניות בסוגיות שונות הקשורות לקשר עם לקוחותיו, כמו: מה אופי הדיאלוג המבוקש בין אנשי הארגון ללקוחות? מה המידע שנבקש לשאוב מהלקוחות, במהלך הדיאלוג? כיצד נתעד המידע ב"מערכת"? מי יהיו אנשי הארגון שיידרשו לנהל הדיאלוג עם הלקוחות? האם מדובר באנשי המכירות בלבד, או גם בבעלי תפקידים אחרים בארגון? כיצד נגרום לאנשי הארגון לתעד את המידע הלכה למעשה, כאשר ברור כי התיעוד הוא גזלן זמן, מחד גיסא - ומאידך גיסא הוא מנוגד לטבע האנושי שניזון, מאז ומעולם, באמירה ש"מידע הוא כוח". ולבסוף, כיצד נגרום להם לעשות שימוש במידע במגעיהם עם הלקוחות?
"חלק מהסוגיות המפורטות לעיל, יכול לקבל תשובות. חלקן האחר, בעיקר זה הנוגע בהתנהגויות המצופות מאנשי הארגון ובשינויים הנדרשים בהתנהגויותיהם המסורתיות, מחייב עיסוק בתרבות הארגונית. בין שני הקצוות ניתן למצוא סוגיות שהתשובות עליהן צריכות להינתן באמצעות תכנון מחדש של תהליכים ושיטות עבודה, נהלים - ולפעמים גם מבנים ארגוניים.
"והנה עוד קצת חומר למחשבה: למשל, ניהול אפקטיבי של קשרי הארגון עם לקוחותיו חייב לאפשר להם לקיים הדיאלוג עם הארגון בערוצים הנוחים להם. דרישה זו מציפה, באופן הטבעי ביותר, את כל ערוצי התקשורת האפשריים - ומניחה אותם על המדוכה, לעיון ודיון: מה יהיה מקומו של מוקד השירות בעולם ה-CRM הארגוני? האם הוא יהיה מוקד שירות טלפוני בלבד
(Call Center), או מוקד קשר כללי (Contact Center)? ואם החלטנו על החלופה השניה, אילו ערוצי תקשורת היא תכלול? האם ה-Web יהיה חלק מהמערך הכולל, או לא? ואם כן, מה יוכלו הלקוחות לעשות באמצעות ה-Web (הזמנות, בירורים הנוגעים במצב ההזמנות, בירורי חשבון, תשלומים וכיוב', פעולות שאתרי Web מתקדמים מאפשרים כיום ללקוחות הנעזרים בהם)? אלה הן רק חלק מהשאלות הדורשות תשובה, בהקשר לערוצי התקשורת עם הלקוחות".
"ואם לא די בכך, הנה עוד קבוצת שאלות הראויה להתייחסות: האם נגדיר את לקוחותינו המועדפים כ"מועדון"? האם נפרסם ברבים את דבר קיומו של המועדון ואת היתרונות שיש לחברים בו, על-פני לקוחות שאינם חברים בו? האם נבצע גיוסים יזומים של חברים למועדון, או נאתרם בקרב לקוחות קיימים שלנו? האם נבצע בידול גם בין חברי המועדון לבין עצמם? וכיצד נביא לידי ביטוי את הבידול? האם הוא יוגבל על-ידי תפיסות מסורתיות של צורכי הלקוחות מאיתנו, או ייתן דרור לחשיבה יצירתית ושונה? האם הבידול יושתת על יכולות שלנו, בלבד, או שחלק מתכניו יתמלאו על-ידי שיתופי פעולה עם גורמים אחרים?
"גם לאחר שטופלו כל ההיבטים הרלבנטים, כאמור, לא תמה המלאכה. אין ספק בכך שמי שאישר ההשקעה ב-CRM ובתהליך הטמעתו בארגון, ירצה לראות ולהראות כי ההשקעה היתה מוצדקת הן מהבחינה הרעיונית, התיאורטית - והן מהבחינה הכלכלית. בעוד שהצורך להצדיק ההשקעה נראה מובן מאליו, המענה עליו מחזירנו שוב אל תוך הקלחת של החשיבה האסטרטגית המקדימה, שכן כדי לספקו עלינו לדעת בדיוק מה המטרות אותן רצינו להשיג, בכניסה לתהליך - ומהם המדדים עליהם נתבסס כדי לבחון האם אמנם השגנו המטרות, או לא. לא בכדי אחד המושגים היותר מושמעים בהקשר לנושא ה-CRM, הוא ה-ROI (ההחזר על ההשקעה)...", מסכם דונת.
