כעסים יכולים להרוג

1. טעות היחוס הבסיסית: יש לנו נטייה לשפוט לחומרה את מעשי הזולת ולייחס לו אשמה בקלות, בעוד שבמקרים דומים בהם אנו השחקנים הראשיים, יש לנו נטייה לגלות הבנה ולערוך ייחוסים נסיבתיים. לכן, סגלו לעצמכם, קודם כל לשים סימני שאלה לפני סימני קריאה. תמיד שמעו את הצד השני, מתוך פתיחות לשמוע את הצד שלו, בטרם חריצת דינו. כי מרגע שהתקבעתם על פרשנות מסויימת, הרגש כבר מתעורר אוטומטית;

2. קח אוויר: למנהלים מותר להרגיש הכל, אבל לא לפעול ממקום של רגש. אם הפרשנות היא בכל זאת שלילית, והכעס מתחיל לעלות, בדקו את יכולת ההכללה שלכם למה שקורה, באותו רגע נתון. ואם היכולת לא משהו, כי לפעמים מה לעשות, זה באמת מכעיס, הישארו בעמדת ההקשבה. דברו רק אם יש באפשרותכם לחלץ משפט גבורה אמפתי כגון: "עברנו את פרעה נעבור גם את זה/אני מבין שבטח גם לך לא קל עם המצב", זה חשוב כי כנראה שהעובד במצוקה לא פחות ממך ברגעים אלה, וכאן נמדדת המנהיגות האמיתית שלך. ואז מתאמים מועד חלופי קרוב ככל שניתן לשם תגובה בזמן אמת, ועם זאת רחוק דיו בכדי להתקרר ולפעול מהראש. דרך לעשות זאת היא - "חשוב לי שנקדיש לכך את מלוא תשומת הלב ולכן אדאג לתאם לנו פגישה מסודרת בנושא";

3. לקיחת אחריות: זכרו שהאחריות היא קודם כל עליי -כמנהל. ולכן המילה אחריות מתחילה במילה א' - קודם כל אני. ורק אחר-כך (הקרובים אליי) ואז האחר. ואז אחרי, ורק אחר-כך אחריו, ולבסוף ה-ת', כי אין חצי עבודה. מ-א ועד ת'. שכן אני בחרתי לנהל, אני בחרתי את הצוות או הסכמתי לקבלו תחת ניהולי, ואני האצלתי להם את הסמכות, והאצלת סמכויות זה אף פעם לא שגר ושכח. הבנה זו מאפשרת לחזור מהרגש למוח ולתכנון השיחה עם העובד;

4. הגדרת מטרות: מה רוצים להשיג? בסוף, מה המטרה? וזה עוזר להבין שכעס, מן הסתם לא היה מקדם אף אחת משתי מטרות אלה. ובוחרים תסריט שיחה רציונלי אחר שיסייע בכך. זה בסדר אם בתסריט תכניסו הבעה של רגשות - אבל זה ממקום מתוכנן ולא מתפרץ;

5. שיחת נזיפה: בשני שלבים;

• שלב ראשון: בית הילל - להוות לעובד דוגמה אישית, בהתמודדות, תוך לקיחת אחריות ואפשור לעובד לחמוק מחמתך, ולו מחמת הספק, "אולי אני לא הייתי מספיק ברורה, אז אני מדגישה את הציפיות שלי בנושא/את נהלי העבודה". זהו תיאום ציפיות מחודש וברור מאוד, שאינו משתמע לשתי פנים. כך שבפעם הבאה, לא יהיה מקום לספק. בדרך-כלל זה גם מונע את הפעם הבאה, כי ההבהרה והמנהיגות שתפגינו יעשו את העבודה;

• והיה ויש צורך בשלב שני: בית שמאי - בפעם השנייה שהאירוע חוזר, וכבר אין ספק, לגבי אי-הבנה. מפשילים שרוולים ועוברים לנזיפה בהתאם בשלושה חלקים;

א. תיאור המקרה: ישר ולעניין. לקרוא לילד בשמו. "אני רואה ששוב לא עמדת ביעד, למרות שהבהרנו את נהלי העבודה הנדרשים";

ב. תיאור הרגשות שהתנהלות זו מעוררת בך כמנהל: "כמנהל שלך, מאוד התאכזבתי. או זה מכעיס אותי שאנו נאלצים לבזבז את זמננו על-כך";

ג. מעוררים מוטיבציה לשינוי ואמונה ביכולתו להשתנות: "הסיבה היחידה שאני אומרת לך את זה, ולא מעיפה אותך לקיבינימט, זה כי אני יודעת שאת יכולה אחרת. כי ראיתי איך את מכבדת את החברה בפעמים קודמות, ואני מאמינה שתצליחי".

ולקינוח חצי נחמה - בפעמים שבהם לא הצלחתם למנוע את הכעס, זכרו שני דברים, כדי שלא תמצאו עצמכם כועסים על עצמכם על כי כעסתם;

א. כשמפסידים לא להפסיד את הלקח: נסו ללמוד מכך בכדי להשתפר לפעם הבאה;

ב. עדיף הכעס על האדישות: כמה שכעס זה דבר לא בריא במערכת יחסים, שהוא לפחות מראה שאכפת, שיש תקווה. בעוד שאדישות, היא כבר כניסה לתחום המסוכן ממנו ברוב המקרים אין דרך חזרה. זה לא מצדיק את הכעס, אך לפחות מלמד אתכם ואת האדם שכעסתם עליו, שהקשר הזה חשוב, ושכדאי לכם למהר וללמוד איך לעבד את הכעסים להתנהלות בונה יותר, על-מנת לשמרו.

לשם-כך יש להבין, כיצד עובד מנגנון הכעס. קיימים מעל 50 רגשות שליליים, שיכולים להפוך לכעס בהינתן התחושה שנפלת קורבן למעשיו של הזולת. למשל חוויית לחץ. לחץ הופך לרגש שלילי ולא אפקטיבי, כשאנו חווים אותו מעל לרף סביר (מנת חלקם של רוב המנהלים בימנו). כל עוד הפרשנות הניתנת ללחץ זה, היא חיובית כגון - "אתגר, הזדמנות לצמיחה ולמידה, מכאן אפשר רק לעלות, זה קורה לטובים ביותר".

המחקרים מראים, כי המחיר הבריאותי, אינו כמו המחיר של לחצים שהפרשנות הניתנת להם היא שלילית ואז הם ממש מסכנים את בריאותנו (בהינתן פרשנויות כגון - "איך עשו לי את זה, זה בלתי אפשרי, אי-אפשר לסמוך עליו, איזה חוסר אחריות!").

הפרשנות השלילית, גורמת לנו לכעוס על האדם ש"אשם" בחווייתנו. אולם לכעוס על עובד, לא ממש מקדם את המטרה. זאת משום שהאפקט השלילי עובר מהמנהל אל העובד ובכך פוגע במחוייבותו. והרי על הפרשנות שנתן המנהל למחוייבות העובד, הוא כעס מלכתחילה, ומטרתו היא לשפר אותה ולא לדרדרה אף יותר מכפי שהייתה. וזה מה שקורה - מחוייבות מורכבת ממוטיבציה והערכה עצמית, ושניהם נוטים להיפגע, בהתבטאות של כעס:

א. מוטיבציה: מוטיבציה היא דחף לפעולה, המאפשרת לעובד להיות במיטבו. אולם, עוד לא ראיתי עובד שעיניו ברקו והתלהבותו גברה, לאחר שכעסו עליו. יתכן שיהיה שיפור בביצועים לטווח קצר, בשל הפחד, אך לא בשל מוטיבציה הנמשכת לאורך זמן וגם כאשר המנהל לא נמצא. להיפך, חווית הענישה שבכעס, גורמת לרגש שלילי כלפי מי שכעס וזה אינו מתכון להנעת עובדים;

ב. הערכה עצמית: הערכה עצמית מורכבת מתחושת ביטחון ביכולת האדם להתמודד עם אירועי החיים בשילוב עם אמונה שגם לו מגיע להיות מאושר. כעס הוא אחד הדברים שהכי פוגע בהערכת העובד, משום שהיא מנחיתה עליו אירוע חיים שלילי במיוחד, תוך פגיעה באושרו, ועלולה לגרום לו להיכנס למגננה וזהירות יתר - מה שמכונה "ראש קטן". כי ככל שהראש קטן, יש פחות שטח שניתן לחבוט בו.

הפרדוקס הוא, שהיות והערכה עצמית קשורה ליכולת התמודדות עם מצבים, פגיעה בהערכה העצמית של אדם, מעלה את הסיכון שהוא לא יוכל להתמודד בעצמו ולקחת אחריות, אלה יתגונן באמצעות תחושת קורבניות והאשמה. כלומר - יחוש כעס בעצמו.

היות ולרוב לא ניתן להפגין כעס זה כלפי הסמכות מעליך שכועסת עליך, יצא הכעס על אדם אחר, חלש ממנו, ובדרך-כלל במעגל הקרוב ביותר (מזכירה, משפחה).

ידועה הבדיחה על מנכל שכעס על המנהל שלו, שבתסכולו הוציא את הכעס על העובד שלו, שכעס על המזכירה שלו, שכעסה על הבן שלה. הבן שלה בא כועס לכיתה והוציא את הכעס על המורה שלו. והמורה- מסתבר היא אשתו של המנכ"ל.

כדי לעצור חגדיה זה, חשוב לזכור שלנסות לשפר דברים בכעס, לא רק שלא מועיל, אלה עלול ליצור אירוע רב נפגעים... ואם ילדים נכנסים לסיפור, זה הדבר שהכי פוגע בהערכתם העצמית ואני בטוחה שאף אחד לא היה רוצה שזה יהיה תוצר התנהלותו עם ילדיו.