מרכוז וביזור - גישות שונות לשליטת מנהלים

ארגון איננו חייב לבחור לעד במדיניות שליטה יחידה. יחד עם התפתחות הארגון, גם מדיניות השליטה משתנה. לדוגמה ארגון עסקי מתחיל בשליטה ע"י מרכוז (שלב מרכוז - I). עם התקדמות וצמיחת הארגון וכניסת גורמי תחרות, נכון יהיה עבור הארגון לעבור לביזור סמכויות (שלב ביזור I). בשלב זה הארגון צומח והרווחיות עולה. כאשר התחרות הופכת להיות קשה ונדרשת שליטה הדוקה על הארגון, נכון עבור הארגון לשוב ולהדק את השורות ולמרכז את השליטה (שלב מרכוז II). בשלב זה יתכנו תגובות לא אוהדות מצד עובדים ברמות שונות בארגון, ותתכן היווצרות קונפליקטים. אם הארגון מתמודד עם תהליך המרכוז השני היטב, הארגון מתחזק והוא יכול שנית לעבור לביזור (שלב ביזור II). בשלב זה רווחיות הארגון תעלה אף יותר.

הארגון יכול לחזור על שלבים אלו מספר רב של פעמים, בהתאם לדרישות הסביבה התחרותית שלו. אם הארגון לא מצליח להתמודד עם קשיי המרכוז בשלבו השני, תתרחש דעיכה של הארגון וירידה ברווחיות עד כדי התמוטטות. זוהי רק דוגמה אחת לתהליך שבו מדיניות השליטה על הארגון משפיעה ומכתיבה את מהלך צמיחתו והצלחתו של הארגון.

ארגון שאיננו משכיל לעבור ממרכוז לביזור, ובו מספר קטן של מנהלים המתעקש להמשיך להחזיק בשליטה, גם כאשר הסביבה מכתיבה ביזור, עשוי למצוא עצמו מאחור בסביבה תחרותית.

רבות נכתב על המנהל הציבורי בישראל ומדיניות השליטה בו. על-אף גודלו והצורך שלו בביזור, המנהל הציבורי מתפקד בתת מערכות רבות באופן ריכוזי. הדילמות באשר לביזור - המנהל הציבורי הן רבות והיתרונות והחסרונות של המרכוז והביזור שצוינו למעלה מתבטאים ביתר שאת במנהל הציבורי מאחר שזהו לא ארגון טיפוסי והוא איננו בדיוק בתחרות כמו ארגונים עסקיים.

מחד בשליטה ריכוזית של המנהל הציבורי נקבל אחידות של הפעולות, יתרונות לגודל - והתמחות מקצועית. מאידך, נראה נוקשות, חוסר הסתגלות לשינויים, עידוד הבינוניות וכוח פוליטי רב. תופעות אלו מוכרות לכולנו וסביר שהקשיים שאנו רואים במנהל הציבורי נובעים אומנם גם מסיבות אחרות תקציביות ופוליטיות אך גם ממדיניות השליטה הריכוזית.

ההמלצה איננה להפוך מיד את כל מערכות המנהל הציבורי למבוזרות, אך נכון יהיה לדון, לשקול ולבחור איזה מהמערכות ירוויחו מביזור גיאוגרפי, פונקציונאלי או כל ביזור אחר - שנדרש כי לעשותן יעילות יותר, שהרי ארגון זה נוגע בחיי כל אזרחי המדינה.