מחברה ישראלית לגלובלית

האסטרטגיה של חברת טבע מורכבת מ-3 זרועות: צמיחה תוך רווחיות, מנהיגות וגלובליזציה. שלושתן משולבות ומעצימות האחת את השנייה.

במאמר זה אתייחס לאסטרטגיה - ובמיוחד לתהליכי הגלובליזציה שטבע עברה בשנים האחרונות, למניעים שהביאו לגיבוש אסטרטגיית הגלובליזציה, לחלק מהאתגרים שניצבו בפנינו וכיצד התמודדנו איתם, ולבסוף - לתוצאה של התהליך: מעבר מחברה ישראלית לחברה גלובלית, או ליתר דיוק: מעבר לחברה ישראלית-גלובלית.

אין באמירותיי להלן לרמוז או להסיק לגבי מהלכים או תוצאות עתידיות של טבע.

שלוש התקופות האסטרטגיות בהיסטוריית טבע:

טבע נוסדה ב-1901 בירושלים. בהיסטוריה העשירה והמעניינת העומדת בעברה, לא נעסוק במסגרת זו. יחד עם זאת, בראייה אסטרטגית, אפשר לחלק את ההיסטוריה של טבע בת 103 השנים ל-3 תקופות.

התקופה הראשונה נמשכה 85 שנה (1901-1985). בתקופה זו צמחה טבע מחברת Start up לחברה פרמצבטית שהיקף המכירות שלה הגיע ל-88 מיליון דולר.

להישג זה הגיעה החברה, בין השאר, ע"י תיעוש וצמיחה אורגנית (תוך ארגונית), דרך רכישות ומיזוגים של חברות בישראל וקבלת רישיונות מחברות רב לאומיות לייצור ולשיווק מקומי של תרופות. החברה גם עסקה ביצוא ואפילו פעלה באפריקה בתור הזהב של ישראל ביבשת זו.

יחד עם זאת, לכל אורך התקופה הראשונה בת 85 השנים, היתה טבע חברה לאומית מקומית, שמירב מכירותיה והכנסותיה נעשו בישראל או נבעו ממנה.

ב-1985 חיפשה טבע אפיק חלופי לצמיחה בשוק המקומי, וזיהתה כהזדמנות שכזו את השוק הגנרי המתפתח בארה"ב, שהיה אז בתחילת דרכו. טבע רכשה חברה גנרית קטנה בארה"ב, מהלך שהחל את התקופה האסטרטגית השנייה בהיסטוריה של טבע.

בתקופה זו, שנמשכה 10 שנים עד שנת 1995, צמחה טבע מהיקף מכירות של 88 מיליון דולר - למכירות של 668 מיליון דולר. קצב הצמיחה של המכירות ושל הרווח גדל במידה ניכרת באותה תקופה. הפעילות העסקית בארה"ב היתה שונה בעיקרה מזו שבישראל, והאינטגרציה בין שתי הפעילויות היתה מוגבלת.

בתקופה זו, מרב ההכנסות של טבע נעשו ונבעו מהפעילות העסקית של החברה בישראל ובארה"ב, שהיו בהיקף דומה. בתקופה השנייה בהיסטוריה שלה, טבע כבר לא הייתה חברה לאומית-מקומית בלבד, ועדיין לא חברה רב-לאומית - אלא חברה דו-לאומית.

ב-1996 התחילה התקופה השלישית של טבע, תקופת הגלובליזציה. אנו נמצאים בעיצומה של תקופה זו, המאופיינת בין היתר בגידול מרשים בשורת המכירות ובשורת הרווח. במהלך 8 השנים הראשונות בתקופה זו, טבע צמחה מחברה דו-לאומית עם היקף מכירות של 668 מיליון דולר - לחברה גלובלית עם היקף מכירות של 3,276 מיליון דולר.

גיבוש אסטרטגיית הגלובליזציה:

אסטרטגיית הגלובליזציה, המהווה אחת משלוש זרועות האסטרטגיה של טבע, התגבשה במהלך דיונים פנימיים שערכנו בחברה ב-1995.

התחלנו בדיון האסטרטגי לא בגלל מצוקה עסקית. ההיפך הוא הנכון: שנת 1995 היתה השנה הטובה ביותר של טבע. עד אז, צפינו שהמגמה החיובית בהתנהלות העסקים שלנו תימשך.

בארה"ב פעלנו יחד עם מספר רב של חברות בשוק התרופות הגנריות. תנאי הסחר בשוק זה היו נוחים והתוצאות העסקיות היו טובות ומבטיחות. מעבר לכל, ציפינו גם לקבל תוך זמן קצר אישור לשיווק של התרופה הייחודית הראשונה שפיתחנו - הקופקסון (תרופה לטרשת נפוצה). בסיכום, שנה זו הייתה שנה שהתאפיינה באופטימיות עסקית.

כאמור, לא הנחנו ל"אופטימיות העסקית" להפוך אותנו לשאננים. יזמנו והתחלנו בדיון אסטרטגי, שהוביל אותנו לצומת חשוב מאוד בהתפתחות החברה. בין השאר, ניתחנו בצורה יסודית את השוק הגנרי בארה"ב. בדקנו כל תסריט אפשרי בהתפתחות השוק.

המסקנות אליהן הגענו היו מפתיעות. מסתבר, שתנאי הסחר הנוחים בשוק הגנרי בארה"ב לא ביטאו מצב של שיווי משקל. צפינו גידול בעוצמת התחרות, ירידה ברווחיות, קונסולידציה ברמת הלקוחות שלנו וכתוצאה מכל אלו צפינו תהליך של קונסולידציה בתעשייה הגנרית. היה ברור לנו שתהליך זה יתרחש, אך לא ידענו מתי.

תהליך של קונסולידציה יכול להוות איום קיומי מחד והזדמנות עסקית מאידך. בעוד שהאיום היה ברור, העדפנו לבחון האם תהליך כזה עשוי להוות הזדמנות עבורנו.

כדי לממש הזדמנות בתנאים של קונסולידציה צריך להיות קונסולידטור. הווה אומר, להיות אחת מהחברות המובילות בענף. בחנו מה המשמעות להיות מוביל בענף הגנרי ואפילו כימתנו את התסריטים השונים.

התוצאה הצביעה על הזדמנות מאוד משמעותית עבורנו. חזינו, שהחברה המובילה בענף, תהיה תוך זמן קצר יחסית, חברה עם היקף מכירות של מליארדי דולרים ורווחיות גבוהה, גם בתנאים התחרותיים הקשים של התעשיה הגנרית - ולמרות תהליך הקונסולידציה.

על מנת שחברה תגיע למובילות, היא צריכה לפתח יכולות תחרותיות ייחודיות. יכולות כאלו יכולות להתבטא ברמת המוצר או ברמות התפעוליות. המוצרים הגנריים אינם מוצרים ברי בידול, אלא קרובים מאוד להגדרה של commodities.

לכן אי אפשר לבסס יתרון תחרותי על בסיס המוצר הבודד. יחד עם זאת, אפשר להגיע לבידול ברמת הסל של המוצרים. לפיכך, הגענו למסקנה שבתעשייה שלנו נצליח להשיג יתרונות תחרותיים, אם נתמקד ביתרונות לגודל (”Economies of Scale”) ברמות התפעוליות וביתרונות הנובעים מרוחב סל המוצרים ("Economies of Scope").

מצאנו שאת היתרונות הללו ניתן להעצים על ידי תהליך גלובליזציה המאפשר להגיע להיקפי הפעילות שיאפשרו ליצור יתרונות לגודל ולהעביר יתרונות תחרותיים מגיאוגרפיה אחת לשנייה.

וכך בתום אותו דיון אסטרטגי, בו זיהינו את הצורך בגלובליזציה, קבענו שהתחום הגנרי יהיה עסק גלובלי ויוגדר כעסק הליבה שלנו. האסטרטגיה של צמיחה רווחית תיתמך באסטרטגיה של מובילות שוק ומנהיגות ענפית ובאסטרטגיה של גלובליזציה.

ביצוע האסטרטגיה:

מיזוגים ורכישות:

מיד לאחר גיבוש האסטרטגיה התמקדנו בפיתוח יכולות שיאפשרו לנו להגיע למצויינות בביצועה (ב-Execution). אחרי הכל, אין טעם בגיבוש אסטרטגיה - אלא אם כן מגיעים למצויינות בביצועה. כדוגמא להתייחסות שלנו לביצוע, הרי שמרגע שאימצנו את אסטרטגיית המנהיגות - נהגנו כמנהיגי הענף.

לא חיכינו עד שהקונסולידציה בתעשייה תתחיל. אנחנו אלה שהנענו אותה. משמעות הדבר: התחלנו באופן מיידי במהלך של רכישות בארה"ב ובאירופה.

תוך 3 שנים מאותו דיון אסטרטגי רכשנו 4 חברות בגדלים מאוד משמעותיים. לאחר מכן רכשנו בממוצע חברה בכל שנה. לצורך זה פיתחנו מיומנויות ויכולות ליבה שאפשרו לנו ביצוע מוצלח של רכישות, לרבות - זיהוי המועמדים לרכישה, ניתוח רב מימדי שלהם, הכנת תכניות מיזוג ראשוניות עוד בשלב המשא-ומתן, זיהוי סינרגיות, ניהול המשא-ומתן ומיזוג החברה הנרכשת בטבע.

על פי ניסיוננו, מצוינות ברכישות ומיזוגים היא תנאי הכרחי לביצוע מוצלח של גלובליזציה.

ראוי לציין שמספר הכשלונות בתחום זה גבוה: כ-75% מהרכישות והמיזוגים בעולם אינם מביאים ערך מוסף לבעלי המניות. ואולם, למרות ההכבדה של כל רכישה על שורת הרווח, אצלנו הצלחת המיזוגים היתה מלאה.

במהלך שמונה השנים הראשונות של התקופה השלישית בהיסטוריה של טבע רכשנו 9 חברות. באותה תקופה קצב הגידול הממוצע במכירות היה 22% בשנה ואילו קצב הגידול ברווח היה 30% בשנה. בתקופה זו הגדלנו את המכירות פי 5 ואת הרווח פי 8.

עקרונות הניהול הגלובליים:

בד בבד עם תהליך הפריסה הגיאוגרפית, עסקנו בגיבוש העקרונות לניהול החברה הגלובלית המתהווה. אתגר מרכזי, העומד בפני חברה העוברת תהליך של גלובליזציה, הינו הגדרת הפעילויות שיש להן אופי גלובלי, הגדרת הפעילויות בעלות אופי מקומי והשילוב ביניהן.

בחינת הנושא הזה היתה מאתגרת במיוחד, מאחר ולא היה לנו ממי ללמוד בתעשייה שלנו. התעשייה הגנרית בעולם היתה מורכבת מחברות שפעלו בעיקר ברמה לאומית מקומית. הסיבות לכך נעוצות בהבדלים המשמעותיים בין המדינות השונות, במבנה שוק הבריאות, סל המוצרים, ברגולציה ובפטנטים. מעבר לכך, הלקוחות של התעשייה הגנרית היו לקוחות מקומיים ולא גלובליים.

לפיכך, כחלוצי הגלובליזציה בתעשייה שלנו, הסתייענו בלימוד הנושא, בניסיון של תעשיות אחרות שעברו את תהליך הגלובליזציה ובידע שהצטבר באקדמיה.

בסופו של דבר, קבענו שהפעילות מול הלקוחות ומול רשויות הרגולציה בכל שוק היא פעילות מקומית, ואילו פעולות בעלות אופי תפעולי, דהיינו: יצור, רכש, מו"פ ואינטגרציה אנכית עם חטיבת חומרי הגלם, הן פעילויות גלובליות.

במילים אחרות, קבענו שניהול השוק היא פעילות מקומית וניהול שרשרת האספקה של המוצרים הגנריים היא פעילות גלובלית.

האתגר הבא היה להחליט כיצד מנהלים את מרקם "הגלובל לוקל", או אם תרצו - "Glocal" בחברה. כמו שאר הנושאים הקשורים בגלובליזציה, גם נושא זה למדנו ובחנו ביסודיות, וגם פה הסתייענו בניסיון תעשיות אחרות ובאקדמיה.

בסופו של דבר, החלטנו לאמץ את שיטת הניהול הגלובלי-אינטגרטיבי בניגוד למודל הניהול הגלובלי-הריכוזי. שיטה זו מצדדת בביזור ומתמקדת בתהליכי קבלת החלטות חוצי חברה. שיטה זאת אמנם מציבה רף גבוה למנהלים אך מציעה פוטנציאל יצירת ערך גבוה ביותר.

במתכונת האינטגרטיבית, מנהלי היחידות במדינות השונות, דהיינו המנהלים המקומיים, נושאים במלוא האחריות לתוצאות העסקיות של היחידות אותן הם מנהלים. הם ממשיכים לנהל גם את היחידות התפעוליות שנמצאות באזורם - אפילו שהן מוגדרות כפעילויות גלובליות - פעילויות שתהליכי קבלת ההחלטות לגביהן הובלו ע"י המנהלים הגלובליים.

כך הוספנו לארגון נדבך חדש של מנהלים גלובליים. מספר המנהלים היה מוגבל - בסה"כ כ-4. אנחנו הגדרנו אותם כמנהלים ולא כאנשי מטה על כל המשתמע מזה. למנהלים הגלובליים היתה אחריות ברורה ליזום ולנהל תהליכי קבלת החלטות, היו להם תכניות עבודה ויעדים כמותיים להשגה.

קבענו כלל יסודי שעל-פיו המנהלים הגלובליים אמורים להפעיל ולהוביל רק תהליכים המוסיפים ערך למנהלים המקומיים, דהיינו, הם אחראים ליזום וניהול תהליכי קבלת החלטות, שתכליתן להשיא את הסינרגיות התפעוליות בתוך הקבוצה.

תהליכים אלו עוסקים בשאלות כמו: היכן לייצר והיכן לפתח, איך לייצר ואיך לפתח. בתהליכי קבלת ההחלטות היו המנהלים המקומיים שותפים מלאים.

שאלות אלו ותהליכים אלו הובילו ליצירת מרכזי מצוינות בייצור ובפיתוח, הוזילו משמעותית עלויות יצור, הוזילו עלות הרכש, הגדילו את פריון המו"פ, העתיקו תהליכי מצוינות מאתר לאתר ומינפו את האינטגרציה האנכית בתוך החברה.

התהליכים הללו חסכו לנו מדי שנה בשנה, עשרות מיליוני דולרים בעלויות היצור, אפשרו לנו לשפר האיכות, לצמצם את זמן התגובה לדרישות הלקוחות בשוק, ואפשרו לנו להגדיל את קיבולת היצור באתרים מתמחים. יש לנו את מערך היצור הגלובלי הגדול והיעיל בתעשייה והוא עומד לרשותו של כל מנהל מקומי בשוק.

לאף מנהל מקומי של חברה מתחרה אין גיבוי תעשייתי גלובלי כפי שאנו מציעים למנהלים שלנו. בתחום המו"פ שיפרנו בצורה דרמטית את הפריון ואת האיכות. התוצאה - יש לנו את המו"פ הגדול בתעשייה. בארה"ב, לדוגמא, צנרת המוצרים שלנו המחכה לאישור סופי של FDA מונה 112 מוצרים וגדולה יותר מפי 2 מהמתחרה הקרובה ביותר.

למרות שתהליכים אלו מובלים ע"י המנהלים הגלובליים, המנהלים המקומיים שותפים לתהליכים ולקבלת ההחלטות. המנהלים הגלובליים לא עסקו בשאלות של מה לייצר ומה לפתח, אלו היו באחריות המנהלים המקומיים.

מחלוקות בין מנהלים מקומיים וגלובליים, במידה שהיו, נפתרו תמיד על פי קריטריון של יצירת ערך. כך נוצר בחברה מארג ניהול גלובלי/לוקלי שיצר ערך מוסף רב, תלות הדדית, שיתוף פעולה פורה ושקיפות רבה בין היחידות העסקיות והתפעוליות השונות בחברה.

תרבות הניהול בטבע:

ניהול מארג מורכב כזה חייב שינוי מרחיק לכת בתרבות הניהול בטבע. אתייחס כדוגמא לנושא התלות ההדדית:

לכולנו כמנהלים יש נטייה להדגיש את העוצמות שלנו, ורוב המנהלים מעדיפים לשלוט ב"מגרש הביתי", על כל המרכיבים הדרושים כדי להשיג הישגים. ואולם, על אף העובדה שעצמאות גוברת על תלות, באופן מפתיע תלות הדדית גוברת על עצמאות: Interdependence טוב יותר מ-Independence.

הכיצד? בתלות הדדית כל צד מדגיש מאוד את יתרונותיו ביחסים, והסכום המאוחד עולה על כל אחד בנפרד.

המעבר מ-Independence ל-Interdependence היווה שינוי דרמטי בתרבות הניהולית של טבע. לא היה זה השינוי היחיד, היו רבים אחרים, כמו ההכרה שמנהל יכול לפעול בסביבה שבה מקבלים החלטות בקונצנזוס וההכרה בכך שמנהל בטבע יכול לקחת אחריות מלאה גם בנושאים שבהם הסמכות שלו מוגבלת.

כל אלה היו נדבכים חשובים בפיתוח ה-"Global Mindset" של המנהלים ושינוי בתרבות הניהול שלנו. מנהל בטבע היום הוא מנהל עם אופק ניהול גלובלי.

ניתן אולי לומר שמכל המשוכות שצריך לדלג מעליהן בתהליך הגלובליזציה, משוכת התרבות הניהולית היא הגבוהה ביותר, במיוחד כאשר ניהלנו את השינוי והטמענו אותו בזמנים קצרים שאינם מקובלים בתעשיה.

כדי לעשות זאת צריך להניף מדי פעם דגלים של מושגים ניהוליים ברורים ואמיתיים שיאומצו ע"י כלל המנהלים בטבע. כך הנפנו דגלים של מנהיגות, תלות הדדית, אינטגרציה וכיוצא בזה, שאומצו ע"י כלל המנהלים והעובדים בחברה ואיפשרו לה לנהל ולהטמיע שינויים מאוד משמעותיים בתרבות הניהול.

המבנה הארגוני:

השינוי בתרבות הניהול מחייב התאמות במבנה הארגוני. בתחילת תהליך הגלובליזציה עשינו התאמה ארגונית שתכליתה היתה לאפשר ניהול תהליכים אינטגרטיביים חוצי חברה.

עם המשך הפרישה הגיאוגרפית, הצמיחה המהירה, כניסה לתחומי פעילות נוספים, הגדלת האינטגרציה האנכית והגדלת התלות ההדדית בין היחידות השונות, גדלה מורכבות הניהול בעשרות מונים. לפיכך, עשינו התאמה ארגונית נוספת כדי להעצים את יכולתנו לנהל את המורכבות ההולכת וגדלה בחברה.

הניהול של המורכבות הגדלה בחברה הפך להיותKSF בהצלחת הגלובליזציה וכן גם בהצלחה של המובילות והצמיחה הריווחית. בעוד שיתרונות תפעוליים אפשר להעתיק, ניהול המורכבות אינו ניתן לחיקוי ולכן היכולות שלנו לניהול המורכבות, יצרו עבורנו יתרון תחרותי.

ואמנם, המובילות שלנו הפכה אותנו ל-Benchmark של התעשיה. רבים רוצים לחקות אותנו והם מצליחים לעשות זאת במקטעים שונים אבל לא במכלול, מפאת מורכבותו הרבה.

תרבות וישראליות

חשוב להרחיב גם בנושא התרבות והישראליות של טבע כחברה גלובלית. התרבות היא הדבק המחבר בין חלקי החברה. יש בטבע למעלה משלושה עשר אלף עובדים מתרבויות לאומיות מגוונות, המפוזרים בעשרות אתרים בעולם.

בהרבה חברות הניסוח הפורמלי של התרבות מתרכז ב"מה" - מה לעשות, מה חשוב, מה ערכי. בתרבות שלנו יש את כל המרכיבים הללו, אבל הייחוד הוא ב"איך". כיצד מבצעים את האסטרטגיה. אחרי הכול, הלב של העסק הוא ביצוע האסטרטגיה. ב"איך" שילבנו חלק מהמורשת הישראלית שלנו במיוחד בנושאים של יזמות, משימתיות, ודבקות במטרה.

יחד עם הטמעת ערכים ישראלים בתרבות, נמנענו ממינוי של מנהלים ישראלים לתפקידים אותם יכולים למלא מקומיים. בכל הגיאוגרפיות, עם יוצא מן הכלל אחד, המנהלים מקומיים.

משקלו של השוק הישראלי מסך המכירות של טבע יורד. בשנת 1995 משקלה של ישראל מסה"כ המכירות היה 40% ואילו היום הוא פחות מ- 10%.

למרות זאת, הצלחנו לשמר היקף פעילות גדול בארץ באמצעות פיתוח מרכזי מצוינות ביצור, במו"פ, בחשיבה העסקית והאסטרטגית. כל אלו אפשרו לנו להשאיר את מרכז הכובד של הפעילות בישראל, תוך כדי תחרות פנימית בתוך טבע על אמצעים והשפעה.

מאידך, אנחנו כמנהלים ישראלים, ספגנו הרבה מאוד מתרבות הניהול של המרכיבים השונים בקבוצה, והתוצאה היא תרבות ניהול גלובלית עם השראה ישראלית.

לסיכום, תהליך הגלובליזציה של טבע כלל מספר שלבים:

התהליך האסטרטגי שהוביל אותנו להכרה בצורך להפוך לגלובליים, הצורך להרחיב את הפרישה הגיאוגרפית שחייבה פיתוח מיומנויות ברכישות ומיזוגים, פיתוח תהליכי ניהול חוצי חברה, במתכונת של תהליכי ניהול גלובליים אינטגרטיביים, שינוי בתרבות הניהול והתאמת הארגון לאתגר של ניהול המורכבות הגדלה. השינוי בתרבות הניהול היה המשמעותי ביותר.

הנושאים של מנהיגות עסקית ומנהיגות בשוק הם שבידלו אותנו מחברות אחרות. שאיפתנו להשגת מנהיגות גלובלית מתבטאת ביכולת להיות הראשונים לזהות הזדמנויות עסקיות, להיות הראשונים בניסיון לממש אותן ולבנות את הגודל שיאפשר למצות את החלק המרבי של ההזדמנות.

כפי שראיתם, הדרך להפיכת חברה ישראלית לחברה גלובלית היא דרך ארוכה, המחייבת חשיבה אסטרטגית, תכנון, ותחכום ניהולי בקרב קבוצה רחבה של מנהלים. הוכחנו שהדבר אפשרי, ואני מקווה שחברות ישראליות רבות ילכו בעקבותינו.