ה-ROI של HR בתקופת מיתון משמעותי מתמיד

המיתון במשק עבור חלק מהחברות מורגש היטב עוד ממשבר הקורונה, והן מגיעות אליו מוכנות. עבור אחרים, זו הזדמנות לבקרה וייעול תהליכים. בדק בית הנו מתמיד הלך ראוי ובפרט כשתנאי השוק משתנים; לנער האבק מעל הסכמים ותקנים, לבחון תהליכים לא יעילים והזדמנויות עסקיות. עם זאת חשוב להיזהר מלחיצה מהירה מדי על ההדק, וכשמקצצים - לדעת איך לשמר את מחויבות הצוות והספקים שנשארים לשאת בעול, ואיך לא לרסק מיתוג ויחסי ציבור שבניתם בקפידה, תוך וידוא שמשמרים את הכישרונות הנחוצים לצליחת התקופה.

התובנה המרכזית: ודאו שלמחלקת HR המנהיגות הנחוצה, במיקום הנכון במבנה הארגוני, מעורבות בקבלת ההחלטות ואופן הטמעתן וכתובת אמיתית למנהלי וצוותי הארגון.

תפיסת המחלקה כצרכנית ולא יצרנית וקיצוץ לא מושכל במשאביה עלולה להעביר מסר שלילי ולגרור אפקט בומרנג של נטישה וצורך בתהליכי גיוס והכשרה יקרים שלא חזינו, וירידה בפריון בתקופה שאין לנו משאבים לאבד.

מחלקת משאבי אנוש אחראית על ארבע מרכיבים מרכזיים בתהליכי התייעלות:

1. בקרת תהליכי התייעלות Top-Down ועידוד יוזמות Bottom-Up - הכי יעיל לאזן תקציבים בהורדת משרות/תקציבי פיתוח ארגוני ורווחה. אחריות HR להציף את עלויות הפגיעה במוראל בקיצוץ חד מדי - שעלול לפגוע בפריון ולהצריך השקעה בגיוס וההכשרה כתחלופה לטלנטים שינטשו. במקביל עידוד יוזמות מהשטח לתהליכי התייעלות, מגדיל סיכוי לשיתוף פעולה, מחזק את המחוברות הארגונית, כשלנגד עיני הצוותים מטרה מדידה (העלאת הרווחיות תוך הושטת יד לחבריהם ושימורם) בדרך לצליחת האתגר ביחד.

מאיה מזרחי, סמנכלית HR בתנופה, ענף עונתי בפיקים ובצורך בכמויות עובדים, הצליחה לצמצם שליחת עובדים הביתה בזכות חשיבה יצירתית שכזו עם המנהלים והצוותים (רוטציות בצוותים, עידוד חופשות, והעשרת תפקידים תוך צמצום מיקור חוץ/משרה של טלנט שעזב ביוזמתו בטרם גיוס מחדש). בנוסף היא מלמדת על חשיבות השקיפות והתכנון המשותף עם ארגוני העובדים, כדי שתהליכי התייעלות לא יתפסו כמחטף ויעוררו התנגדות.

2. שגרות לטובת אג'יליות ארגונית - החזקה מוסדרת של השטח, בהובלת HR את המנהלים, חיונית במיוחד בהתייעלות. השראת אווירה טובה, הישרת מבט וחיוך ואמונה.

ביכולת שלנו לצלוח את האתגרים בזכות ההון האנושי מורידה לחץ. זיהוי איתותי נטישה וטיפול בזמן - קריטיים לשימור. תמיכה במנהלים להמריץ את הצוותים, להתמקד בעשייה ופחות בפוליטיקה הארגונית, למול יעדים מדידים ומיקוד בפעולות שבשליטתנו, מסייעת להפיג את הערפל או פשוט להשלים עמו - כך או כך זו הדרך לצלוח אותו. שגרות ניהול, רענון ערכי, יעדי ונהלי הארגון, קיום משובים מוסדרים ומתועדים, מסייעים לייצב את השגרה והתפוקות. כך הארגון הופך אג'ילי - העבודה מתייעלת והיכולת לצלוח מהמורות טבעית ומהירה יותר. אג'יליות משמעה, היכולת להסתגל מהר וטוב לשינויים, להגיב בגמישות מחשבתית ותפעולית, להתייעל תוך עליה בתפוקות ולצמצם תופעות לוואי.

מנהלת ההדרכה בקבוצת הבינ"ל, חסכה משאבים רבים בהעברת ההדרכות לזום: חיסכון זמן הנסיעות, יעול ההדרכות בקיצור לחצי יום (תוך שימור מחויבותנו הספקים, ורתימתנו למיקוד המערכים) ופינוי חדרי ההדרכה לפעילות עסקית. מזה שנתיים צוות פ.ד.ה מנחה סדנאות אג'יליות בבנק תוך מדדי שביעות רצון ואפקטיביות גבוהה.

3. ניהול תהליכי פרידה מכובדים - צמצום תקנים מיותרים ופרידה מעובדים שלא עונים להגדרת התפקיד היא מהלך ראוי. חברות שהתמהמהו בנידון, יכולות להיתרם מהמיתון ולהעלות תחושת הוגנות של טלנטים, שחשו שלא כולם נושאים בעול-דבר שמושך לבינוניות ("מדוע לי להתאמץ, כשרשע וטוב לו"). אם מנוהלות בכבוד ומתוקשרות נכון (בהובלת HR), מהלכי פיטורים יתקבלו בהבנה ואף יוערכו על-ידי הקולגות. כללי מפתח:

3.1 תיעוד שוטף (כאמור ב-2) של שגרות הערכה ושימועים, מאפשרים לתכנן ביעילות עם המנהלים את מי לשמר וממי להיפרד. אסרטיביות ניהולית והימנעות מדחיית שיחות קשות מאפשרות תהליכים יעילים והוגנים: אדם לא צריך להיות מופתע שמפוטר, זה לאחר שקיבל הזדמנות אמיתית לשינוי. בהסכמים קיבוציים מסוימים, קיים אף צורך בקיום שני שימועים בפער של כחודש זה מזה. במקרים אלה הדחיינות הניהולית עלולה לעלות ביוקר.

3.2 ריכוז ניהול ותקשור הפרידות למועד אחד, ומניעת אפקט ה"גלים" (שמגביר תחושת חוסר יציבות ופוגע באמינות המהלכים). תקשור מכבד ומיידי מהפרט לצוותים, באופן שלא יאפשר לסרן שמועתי להשתלט על המסרים. שיקוף ההוגנות שננקטה כלפי העוזבים (למי שמגיע, מומלצת הנדיבות מעבר למקובל) מקנה לטלנטים הנשארים ביטחון במקומם ומוטיבציה להתגייס למהלך.

3. תקשורת פנים ארגונית שוטפת - כיצד החברה מנווטת דרכה קדימה, במטרה להוריד חששות שמא עתיד החברה לוט בערפל. מצאו דרכים יצירתיות להודות לצוותים על התגייסותם בעומסים גוברים ובתגמול, שבמקרה הטוב לא משתנה. דאגו שיתחברו לשליחות ושלא יחושו מובנים מאליהם. שהמנהלים ידעו "להרים" במסרים, ולא למשוך מטה. שינוי המיקוד מחששות לאספקטים שבשליטתנו, מונע זליגת המשאבים החוצה ומוביל לפתרון בעיות אפקטיבי ומעצים. למשל, תקשורת המעודדת איתור הזדמנויות עסקיות, שמשרדות יציבות ואופק. כגון - זיהוי שווקים חדשים והרחבת בסיס הלקוחות, פיתוח מוצרים ושירותים, קליטת טלנטים מבטיחים בתקציב התקופה - כל אלו נחוצים, היות שהמיתון, לצערנו, לא ממתן את התחרות. הבשורה הטובה, שזה מגדיל את סיכויינו להגיע לגמר.

בפיתוח הקריירה בקרוסריידר - משאביהם של מס' טלנטים פונו תמיד ליזמות בעידן בו מקורות ההכנסה עלולים להיגדע בשל מגמות שוק ושחקנים מרכזיים, המשנים תדיר את כללי המשחק (כגון גוגל).

סמנכ"ל HR במלונות אפריקה ישראל, השכיל בקורונה (בה נאלצו לסגור מלונות ולהיפרד מעובדים) להוביל שתי יוזמות לקראת היום שאחרי - לתקשור הרשת כחדשנית ואטרקטיבית:

א.כניסה לפיילוט קיצור שבוע עבודה ל-4 ימים. התוצאות העסקיות עלו דרמטית בזכות אווירת חדשנות, מיקוד בצרכי העובדים, עליה בשביעות רצון, במחויבות ארגונית, יוזמות ויצירתיות המשתתפים בפיילוט, ירידה בשחיקה, בתחלואה ותחלופת עובדים ואטרקטיביות לגיוס עובדים חדשים שרוצים להיות חלק מחברה פורצת דרך.

ב. קידום טלנטים צעירים ותקשור הרשת כהזדמנות לצמיחה מהירה. איתור הטלנטים היה יעיל, בזכות שגרות הכשרה ופיתוח ארגוני.

אין ספק שתהליכי הכשרה שמובילים HR, כרוכים בעלויות (גם אם מנחים פנים ארגונית, הדבר כרוך בשעות משרה, והעלות המרכזית ממילא היא שכר המשתתפים). ועדיין נמוכות מעלויות פגיעה במיתוג הארגון והתחלופה שנובעת מכך - גיוס והכשרת חדשים, עד הבאתם למומחיות ולנאמנות של אלו שפרשו, כי לא ראו אופק בארגון.