ניהול מיזמים כדרך לפיתוח מנהיגות

• 1. מנהיגות מחברת: מנהל יצירתי מאפשר לאנשי המיזם למצוא דרכים יצירתיות כדי לחבר בין יעדים אישיים לתפקיד בארגון, לנתיב הקריטי של המיזם ולמטרת הארגון. כמו-כן, הוא מאפשר לחברי הארגון להביט ברמת המקרו כמו בתמונה של פאזל ולמצוא את הקשר בין תפקידיו השונים של כל אחד. הוא מסייע לחברי המיזם לראות את הפוטנציאל הגלום בהתחברות למטרה המשותפת. מנהיגות מחברת מסייעת לבניית מרחב יצירתי לפתרון בעיות, דרך הכרה ביכולות של האנשים, פיתוח שיתוף פעולה, והכרה בשוני כדבר שמגוון ומעשיר.

• חשוב להדגיש שמנהיגות מחברת מבוססת לא רק על יחסים בין האנשים, אלא גם על יחסים בין התפקידים. זהו תהליך שבאמצעותו חברי המיזם מבצעים את תפקידיהם תוך האצלת סמכויות דינמית במידת הצורך. תנאים אלו יוצרים מצב שבו כדאי למנהל המיזם לחלוק את המנהיגות שלו עם העובדים.

• 2. האצלת סמכויות לאנשים המתאימים: בניהול זמן, ידוע שהאצלת סמכויות לאנשים שלא מבצעים את תפקידם כראוי הופך להיות שודד זמן, גם עבור המנהל וגם עבור העובד. האצלת סמכויות לאנשים בנתיב הקריטי ובשרשרת הפעולות הקריטית בהתאם ליכולותיהם וכישוריהם, מסייעת לאנשים למצוא את מקומם, את תפקידם, את זהותם ואת קולם בתוך המערכת. מקור האצלת הסמכויות במיזם הוא קודם כול במחוברות ובקשר ההדדי שנוצר בכל חלקי המערכת, בין המנהל לעובדים, אשר מודעים ליכולותיהם ולתפקידיהם. כאן חשובים מאוד השקיפות ועיקרון השוויון.

• בהאצלת סמכויות טמונות הפחתת התלות והגברת העצמאות. מודלים חדשים של מנהיגות מקדמים שיתוף בין אנשים וקבוצות, שחייבים לעבוד יחד למען המיזם או בניית הארגון או הקהילה, תוך הסתמכות על האצלת סמכויות, איחוד ושיתוף פעולה.
  
  הבסיס להאצלת סמכויות אינו תלוי במעמד חברתי או במיקום ההיררכי, אלא ביתרון היחסי שיש לעובד בנתיב הקריטי במיזם. כדאי להביא בחשבון שככל שיותר אנשים מצוינים מצויים בתפקיד הנהגה בשרשרת הפעילויות בנתיב הקריטי, כך מתעצם תהליך ביזור המנהיגות בין חברי המיזם.

• 3. פיתוח תקשורת דו-סיטרית להנהגת שינויים: הדיאלוג מסייע ליצירת אקלים ארגוני חיובי שמוביל לשיתוף פעולה פורה, הפעלת גמישות מצבית ויכולת לשרוד לחצים וקשיים. משוב מסייע לתהליך למידה ארגוני, משום שהוא מכוון לא לצמצום השוני אלא לשימוש חיובי בו, לשינוי מוסכמות ולמציאת דרכי חשיבה חדשות. תהליכי משא-ומתן עשויים להביא להסכמה, אפילו אם צד מסוים פועל מתוך מניע סמוי או אחר.

• מרכיב מרכזי בתפעול ארגונים ומיזמים מבוסס על יצירת תקשורת דו-סיטרית. כמו שהאדם הוא תבנית נוף מולדתו, כך דפוסי התקשורת הארגונית קובעים את צורות החשיבה וההתנהגות שעליהן מושתתת התרבות הארגונית. תקשורת דו-סיטרית פתוחה מעניקה תבניות פעולה וצורה לפעילות הארגונית, יכולת להגיב מהר לשינויים ולמצבי לחץ ומשבר במהלך ניהול המיזם, ויכולת ליצור קרקע נוחה כדי להנהיג שינויים תואמים על-מנת לעמוד ביעדים.

• 1. ההחלטה על מנהל מיזם צריכה להיעשות לאחר שיחה עם המתמודדים העיקריים לתפקיד ועם בעלי התפקידים במיזם. השיחות הללו עוזרות להבין בראש ובראשונה איזה איש זוכה לאמונם. השיחות עוזרות להשוות ולהבין את הפוטנציאל של המנהל להתמודד עם נקודת המבט האסטרטגית ביחס לאחרים.

• 2. נדרשת ממנהל מיזם יכולת זיהוי הנתיב הקריטי ושרשרת הפעולות הקריטיות להגשמת החזון, תוך עמידה בזמנים. אך יותר מזה, עליו להיות בעל יכולת רבה לזהות נתיבים קריטיים סמויים. לכן נדרשת ממנו ראייה דקדקנית של רצף הפעילויות הנדרשות במיזם, והערכה נכונה של משקלן הסגולי ביחס למיזם כולו.

• 3. על מנהל המיזם להיות בעל יכולת לגייס משאבים באמצעות מצגות משכנעות ממקורות פנימיים וחיצוניים, כמו קרנות הון סיכון.

• 4. נדרשת ממנו יכולת קבלת החלטות במצבי לחץ ותעדוף משימות לאור המטרה, גמישות מחשבתית ויצירתיות.

• 5. על מנהל מיזם להיות אדם האמון לא רק על תהליכי הנעת עובדים, אלא גם על תיאום בין צוותי עבודה שונים. עליו להיות בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה, מאחר שעליו לפתור קונפליקטים העולים תוך כדי עבודה. עליו להיות בעל יכולת לנווט בין ממד המשימה וממד היחסים ובין רשמיות בעת המשימה לחוסר רשמיות בזמן המתאים לכך. עליו להיות בעל רגישות ואמפתיה ובעל יכולת להציב גבולות באופן חם כשצריך.

• 6. יכולת ניהול זמן היא מרכיב מרכזי ביכולתו של המנהל. מנהל המיזם יכול להיות ללא ידע מעמיק בתכנים המקצועים של המיזם, אך מטבעו עליו להיות מסוגל לייצר תהליכים שיאפשרו מימוש השלבים השונים באמצעות המומחים העומדים לרשותו.

• 7. עדיפות ברורה נתונה לכך שעל ניהול המיזם יופקד אדם המיומן בהיבטים המקצועיים השונים של המיזם, ובמקרים אלו יורחב תפקידו לקבלת החלטות מקצועיות בשלבים השונים.

• 8. הדבר המרכזי בתחום מומחיותו של מנהל המיזם היא יכולתו להמיר את המשוב מאנשי המקצוע השונים בשטח למהלכים אופרטיביים. יכולתו נמדדת בכפוף לזמן ולקשר בין פעילויות, כפי שנקבעו בשלב התכנון.

• 9. חשוב שמנהל המיזם יהיה בעל יכולת לבצע בקרה על ביצוע הפעולות.

• 10. חשוב שמנהל המיזם יהיה בעל יכולת לזיהוי ולהצפת בעיות לדרג המחליט, במידה שאין הדבר בסמכותו. כדאי לדעת כי היום בדרך כלל אמונים על תכונות אלו מהנדסי תעשיה וניהול.

הגישה החדשה לניהול ולמנהיגות מתחילה מבניית יכולת אסטרטגית של הפיכת חזון למציאות. בניית היכולת היא בראש ובראשונה היכולת לתרגם חלום וחזון לתהליך מתמשך של בניית תוכנית עבודה, על-פי תעדוף וסדר פעולות מתבקש להגשמתם. כאן הסיוע המרכזי למנהל הוא בפיתוח "צמצם של מצלמה" עם יכולת התבוננות ברמת המקרו, תוך יכולת לראות את הפרטים הקטנים במידת הצורך. זה בדיוק ההבדל בין ניהול אסטרטגי – הכרוך בעבותות לחזון, לניהול טקטי – שמתמקד בעיקרו בחשיבה על מהלכים תפעוליים-תחזוקתיים שוטפים מבלי לראות את החזון.

למנהל אסטרטגי צריך שיהיה כוח מניע, כמו האוויר בכדור הפורח, המביא אותו לצפות בחזון מנקודת ראות אחרת. גדולתו של המנהל נמדדת ביכולת לתרגם את החזון לתתי-מהלכים אופרטיביים, שניתן ליישמם בשטח. הוא מזהה את הנתיב הקריטי המתבקש להגשמת המיזם. בדרכו עליו לפתח, תוך כדי תנועה, שיטות להתייעלות, ולהסתגל לשינויים מסביב תוך ניסיון לדבוק בנתיב הקריטי.

בניית יכולת זו היא תהליך של התפתחות בשלבים, אשר במרכזה טמון הסיוע ע"י הדרג הבכיר של הארגון. הסיוע ניתן למנהל המתנסה במיזם דרך יחסים של חניכה, משוב, שותפות והישענות הדדית של אנשים בדרגים שונים, בעלי תפקידים שונים, המאוחדים על-ידי מטרה משותפת. מטרתה ללוותו ולאפשר לו להתנסות, תוך למידה מהניסיון ותוך מתן הדרכה. הדבר המרכזי הוא פיתוח תהליך ויכולת חשיבה המאפיינת את המנהלים, לראייה ברמה אסטרטגית. מעורבות נקודתית נכונה של המנכ"ל החונך יכולה להחיש את כל התהליך במידת הצורך.

מטרת השיטה לניהול מיזמים היא לסיים את המיזם בלוח הזמנים הנדרש, תוך עמידה ביעדי המיזם באיכות הנדרשת, מזעור עלות המיזם והשגת שביעות רצון הלקוח. השגת המטרה ורמת ביצוע המיזם יכולות להוות אינדיקציה באשר לרמת הניהול, אך לא רק.

ניהול מיזם מיטבי הוא ניהול שמצליח לתכנן שיטות, שתפקידן בשלב מאוחר יותר לוודא שהיעדים מושגים במינימום משאבים ולחץ. מנהל המיזם יכול להתמודד עם פיתוח בעל מרכיב גבוה של אי-ודאות טכנולוגית, או עם מיזם נדל"ן בעל מרכיב גבוה של סיכון כלכלי, או אף עם מיזם חינוכי - ובלבד שהמרכיבים הבסיסיים של תכולה מוגדרת, זמן ותקציב יוגדרו כולם.

לא מספיק להכין תוכניות ולתרגל אותן במשך הזמן. את מיומנויות הניהול והמנהיגות ואת המיומנויות הנדרשות לצורך מימוש פעילויות הנדרשות במיזם, רוכשים בשעות ניהול בשטח בתנאים אמיתיים, תוך כדי קשיים שמתעוררים, בתנאים סביבתיים וארגוניים מגוונים, משתנים ולא מוכרים. המעבר של המנהל מניהול בדרג ביניים למקרה נקודתי של ניהול אסטרטגי דרך המיזם, אמור לגרום לו לחשוב אחרת. זהו מעבר לעולם מושגים שונה לחלוטין בכל אחד מפרטיו: החל בהכנה לניהול ברמת-על, הכוללת תכנון שונה ברמת המקרו ולוגיסטיקה, דרך תכנון הקשרים בין הגורמים השונים, ועד מקדמי הביטחון בגלל תקלות ושינויים בלו"ז.

כל ניהול הסיכונים שונה. עליו לחשוב על מקרים אפשריים ותגובות להם ולבצע הכנות לתרחישים של תאונות ותקלות. מותר למנהל לעשות טעויות, אך כדאי שכל פעם תהיה זאת טעות אחרת, לאחר שתחקר ולמד את הלקח מהטעות האחרונה. על מנהל המיזם לפתח גמישות מחשבתית לשינוי בנקודת המבט. זאת בכדי שיוכל להפוך ממנהל טקטי למנהל אסטרטגי בעל ראייה ארוכת טווח, בעודו מספק מענים לשינויים בשטח. כמנהל מיזם, כאשר אתה עסוק בראייה רחבת טווח בזירה רחבה, אתה בד"כ לא עובד לבד אלא במטה, עם צוות מורחב. חשוב לא להתנתק מהשטח. מדובר על פיתוח יכולת הנעה רחבה של אנשים וארגונים. הדבר דורש יכולת לכרות בריתות אסטרטגיות עם ארגונים ואנשים ולהדק את הקשרים ביניהם.

עליו לסייע לבנות מנגנוני תיאום ובקרה, להחליף ידע ולפתור בעיות, כמו: ויסות ורגולציה של תהליכים, סגירת חוזים, פיקוח, איכות, אמינות, שמירה על מסורת, ביורוקרטיה, תרבות עבודה ותרבות ניהול במשותף. פיתוח יכולות כאלו מבטא שינוי בתפיסה של המנהל עצמו: גם ביכולתו לתת לשינויים ולתקלות תהודה מותאמת ולא מוגזמת. מטרת הכשרת המנהל דרך המיזם היא לנהל מיקרו חברה, שתייצר מוצרים באיכות גבוהה, שיהיו לה יתרונות תחרותיים מובהקים ותוכניות מיזם לצמיחה לשנים הבאות.

יכולתו של מנהל המיזם תימדד, לטווח הארוך, ע"י ייצור ערכים כלכליים חדשים, ובאמצעות מיזמים ומוצרים חדשים, וכן בחיפושיו אחר משתנים המעניקים יתרון משמעותי לתוצרי המיזם. כניסה לשווקים חדשים והגדלת הנתח בהם תקבע את הצלחתו של המנהל במיזם ואת ערכו. יחד עם זאת, אחת התכונות החשובות לניהול היא היכולת המנהיגותית של המנהל לזהות ולטפל בחולשותיו העיקריות שלו עצמו, המסוכנות לתפקידו.

קיימות שיטות רבות, המשתנות ומתפתחות לאורך השנים, מתוך ניסיון בפיתוח מערכות מורכבות שונות. בין השיטות האופייניות לניהול מיזמים: ניהול על-פי הנתיב הקריטי הגלוי והסמוי, וניהול על-פי השרשרת הקריטית, המהווה יישום של תורת האילוצים.

בניהול מיזם המתבסס על זיהוי הנתיב הקריטי, המנהל מבצע בדיקה דקדקנית של רצף הפעילויות הארוך ביותר, ששינוי במשך אחת מהן ישפיע על הצלחת המיזם או על מועד סיום המיזם כולו. הוא מזהה את הבעיות העלולות להיווצר בנתיבים הקריטיים הסמויים והלא מודעים (Hidden Critical Paths).

במשך השנים פותחו כלים רבים לניהול מיזמים, החל בכלים המשמשים ליצירת תרשימי גאנט ופרט, וכלה בכלים לתזמון של מיזמים רבים בסביבה מרובת מיזמים, המכונה Enterprise Project Management. בשנים האחרונות הולכת ורווחת גם התפיסה בדבר הצורך בהקמת מינהלת ניהול מיזמים ארגונית, המכונה Management Office Project, שתהווה הגוף הארגוני המרכזי, העוסק בפיתוח והטמעת שיטות וכלים לניהול מיזמי הארגון.

חשוב שלמנהל המיזם תהיה אמירה מנהיגותית ברורה בנושאים הקריטיים והעיקריים במיזם. מנהיגות אמורה להוביל את המציאות ולא להיות מובלת על ידה. המנהיגות אמורה להתוות כיוון, לומר לארגון לאן היא רוצה לנווט את המיזם, גם בעת סערה.

פיתוח המנהיגות באמצעות מיזם ראשיתו בפיתוח עצמאותו של המנהל. מנהל נמדד לא בגודל המיזם וההון שהוא מנהל, אלא בקבלת החלטות מיטביות ביחס למצבים מורכבים הדורשים פתרון יצירתי. חשוב שייווצרו למנהל תנאים להעז, תוך שמירה על ערכיו האתיים ועקרונותיו, לגלות פתיחות מחשבתית תוך שמירה על החוקים.

הבעיה הגדולה של הערכת מנהלים בארגון היא שלעיתים קרובות הם עסוקים בדרגתם ובתפקידם בארגון, ולא בדבר המהותי הנדרש על-מנת להנהיג, והוא בניית אמון בו בקרב האנשים העובדים עמו. העובדים בארגונים חשים בדרך כלל האם המנהל משרת רעיון, משרת את הארגון או את העובדים, או שהוא נמצא במעלה הפירמידה משום שזה מספק לו צורך, כמו לחוש עליון ביחס לאחרים.

חשוב ליצור מצב שבו המיזם תורם באופן ישיר לפיתוחם של כל משתתפיו. המטרה היא ליצור תבנית שבה המיזם השלם גדול ממרכיביו. יש לעבוד ביחד למען היעד המשותף של בניית היכולת, אשר תביא לשיפור הארגון ולמיצוי פוטנציאל הפרט בתוכו.